Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

В.Должен ли предприниматель соглашаться с оценкой компании, предлагаемой готовым инвестировать венчурным капиталистом?

О.Каким бы ни было первое предложение, просите на 25 % больше, поскольку от вас ожидают торга. Более того — если вы не станете торговаться, вы можете отпугнуть инвестора как человек, не умеющий вести переговоры. Не помешает также иметь наготове пару аргументов, почему вы считаете оценку низкой, — сказать, что в этой книге вам советовали торговаться, недостаточно.

Но в конечном счете, если предложенная оценка разумна — берите деньги и приступайте к работе. А там как пойдет — может, вы сделаете больше денег, чем когда-либо могли вообразить, а может, ваша компания развалится. В любом случае, оценка и пара лишних процентных пунктов редко что-либо меняют.

Для расчета предварительной оценки компании вы также можете использовать формулу Кавасаки (цифры актуальны для 2004 года): на каждого штатного инженера добавляйте 500 000 долларов; за каждого штатного обладателя МВА вычитайте 250 000.

Ну а если это для вас недостаточно научно, пользуйтесь такими сервисами, как Venture-One ( www.ventureone.com ) или VentureWire ( www.venturewire.com ) для поиска свежей информации на тему финансирования.

В.Как можно защитить свою идею от копирования, учитывая, что мало кто из инвесторов согласится подписать соглашение о неразглашении?

О.Вы правы: мало кто согласится подписать такое соглашение; а если бы и согласились — грош цена такому проекту, который можно украсть на уровне идеи. Я не знаю ни одного случая, чтобы предприниматель рассказал инвестору свою идею, а тот украл ее.

Инвесторы ищут людей, способных воплощать идеи, а не только придумывать их. Придумать — легко. Воплотить — трудно, но именно воплощение приносит деньги. Откровенно говоря, немногие инвесторы вообще способны воплощать идеи — потому-то они и инвесторы… впрочем, я отклонился от темы.

Вот некоторые тонкости, которые следует учесть при подписании соглашения о неразглашении:

— Никогда не просите инвестора подписать соглашение на первой встрече или до нее. Любой, кто согласится подписать его так рано, — плохой инвестор.

— Если вы хотите подписать соглашение о неразглашении лишь затем, чтобы обсудить вашу идею, — лучше продолжайте работать по специальности, предприниматель из вас никудышный. Подумать только, меня по сей день просят подписывать соглашения о неразглашении, чтобы потом выслушивать такие идеи, как торговля книгами онлайн!

— Свободно распространяйте ваши резюме и презентацию в PowerPoint. Эти документы призваны соблазнить инвесторов перейти к следующему шагу. Но они не должны раскрывать ваше ноу-хау.

— Предлагайте подписать соглашение о неразглашении, когда увидите, что инвестор заинтересован в сделке с вами и хочет узнать больше на уровне битов, байтов и молекул. Заинтересованный инвестор имеет полное право спрашивать об этом на стадии предынвестиционного аудита. Особенно это актуально для компаний, работающих в сфере материаловедения и медикобиологических наук.

Любой активный участник рынка в период расцвета доткомов в 1990-е построил немало партнерских отношений. Партнерства в ту пору создавались в самых различных областях: исследованиях, маркетинге, распространении, продажах. По правде говоря, партнерств было больше, чем доходов.

И вот что большинство компаний усвоили из того печального опыта: партнерство легко построить, но трудно сделать эффективным. Обе стороны хотели, сложив 2 и 2, получить 5, но в итоге почему-то получали 3. А все потому, что, гонясь за соблазнами вроде гламура, лести и возможности попасть на страницы газет, компании зачастую ввязывались в бессмысленные и бесполезные связи.

Суть хорошего партнерства — в том, что оно должно ускорять денежный поток, повышать доходы и снижать затраты. У партнерств, построенных на этих простых и надежных принципах бизнеса, шансов на успех куда больше.

Главное — понять это, а дальше останется лишь воплощать: заботиться о том, чтобы сотрудники, выполняющие основной массив работы, были также заинтересованы в партнерстве; назначать внутренних лидеров; подчеркивать сильные стороны; заключать взаимовыгодные сделки; дожидаться подходящего момента для привлечения юристов и оформления документов; готовить пути выхода из партнерства.

Эффективное партнерство может принести стартапу очень полезные результаты. Например, открыть выход в новый географический район или сегмент рынка, создать дополнительные каналы распространения, ускорить разработку продукта и снизить затраты.

Я называю такие цели партнерства крупноформатными, поскольку они способны повлиять на крупноформатные таблицы ваших финансовых показателей и прогнозов. К сожалению, многие компании вступают в партнерские отношения с целями мелкими и даже мелочными. Они делают это ради эффекта ореола [42] 41 Амброз Гвиннет Бирс (1842–1913) — американский писатель, журналист, автор юмористических и «страшных» рассказов. В эпиграфе приведена цитата из книги Бирса «Словарь Сатаны» в переводе И. Кашкина. — Прим. ред. , или чтобы заткнуть рот критикам, или потому, что «так делают все», или из охотничьего азарта.

Так, Apple и Digital Equipment Corporation в конце 80-х заключили союз в ответ на критику, которой обе компании подвергались в прессе. Вкратце, у Apple не было своей системы передачи данных, а у Digital — собственного производства персональных компьютеров.

Ничего хорошего из этого союза не вышло — не было создано ни одного нового продукта, который мог бы открыть Apple путь в большой бизнес, a DEC сделать крутой компьютерной фирмой. Сомневаюсь, что сотрудничество этих компаний как-то повлияло на их крупноформатные таблицы — разве что затраты поползли вверх. Это был, в лучшем случае, совместный пиар-ход с целью отбиться от нападок прессы.

Что ж, по крайней мере, я усвоил из этого опыта один полезный урок: никогда не строй партнерство лишь затем, чтобы осчастливить прессу.

Куда более успешным оказалось партнерство Apple со стартапом под названием Aldus Corporation, разработчиком PageMaker. В то время Apple находилась в трудном положении, поскольку большой бизнес воспринимал Macintosh как симпатичную графическую игрушку, а не компьютер для бизнеса.