Георгий Мтвралашвили - Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим

Таковы в общих чертах маркетинговые инструменты и подходы к разным типам гостей. Примените их на практике и вы увидите увеличение притока гостей и сокращение рекламного бюджета.

Прежде чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи: какой результат мы хотим получить? Как говорил в известном фильме Форрест Гамп, «если вы не знаете, куда вы идете, вы никогда не попадете туда».

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.

1. Гарантированный сбыт. Вашему ресторану нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным, плюс некоторый дополнительный доход для возможности маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж опускаться не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров – от двух до четырех ключевых лиц. Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди, от самого важного для продаж человека в компании (возможно, это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике», – это не система продаж, а ерунда.

В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так: плывет по морю галера; внизу гребут рабы, они цепями прикованы к скамьям; наверху, у руля, сидит капитан – весь разодет в роскошные одежды, важный, рулит, у него кандалы золотые.

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это является целью.

В профессиональной системе продаж от двух до четырех самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться, – ведь мы изымаем самых лучших людей. Но если цель гарантированного сбыта при этом все равно будет выполняться, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После вашего возвращения вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

3. Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж.

Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30 % или 50 % за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель, если она вообще достижима. Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет достигнута любая поставленная вами реалистичная цель – то цель планируемого увеличения сбыта успешно воплощена.

Обслуживающий персонал становится ключевым критерием конкуренции с теми, кто старается получить те же деньги из тех же карманов, что и вы. Поэтому есть определенный смысл в рекомендации обращаться с вашими сотрудниками так, как если бы они были вашими клиентами.

У вас есть много активов, которые можно внести в баланс. Товарно-материальные запасы. Оборудование. Недвижимость. Некоторые активы, например идеи или имидж, трудно отразить на бумаге. Но вам трудно будет найти более существенный актив, чем те люди, которые получают у вас зарплату.

Правильное управление человеческими ресурсами часто сравнивают с командными видами спорта, где победу одерживают талантливые спортсмены под руководством профессиональных и знающих тренеров. Тренеры несут ответственность за то, чтобы результат был выше, чем сумма индивидуальных результатов. Именно это приносит победу. В вашем бизнесе игроки – это ваш персонал, а победа измеряется ростом дохода и прибыли. Исследования показывают, что обслуживающий персонал больше влияет на удовлетворенность гостей, чем еда или оформление помещения, а именно удовлетворенность гостей обеспечивает постоянство бизнеса и устные рекомендации.

Эффективная подготовка персонала с точки зрения получения прибыли может не только снизить прямые затраты (например, заработную плату), но и повлиять на получение прибыли косвенно. Наличие способного, дружелюбного и хорошо обученного персонала может облегчить вашу работу и освободить вас для решения других задач.

Ниже приводится тест на выявление скрытых ресурсов прибыльности. Пройдите его, тщательно проанализируйте как ваши ответы, так и рекомендованные. Поймайте суть ответов и расхождений с вашим мнением. Начните думать о воплощении ваших новых решений в жизнь, и скоро дела пойдут на лад. Лично я, когда прошел этот тест, очень был разочарован результатом. Я думал, что многие вещи совсем не нужны в ресторанном бизнесе для обеспечения его работы. Однако потом, свыкнувшись с новыми мыслями, начал вводить некоторые вещи в жизнь. Почувствовал сразу, как дела в коллективе стали налаживаться. Выросли отношения, доверие, забота, стремление к работе и соответственно выручка.

1. У нас на предприятии есть отдельный директор по управлению персоналом (да/нет).

2. Наши старшие менеджеры всегда ведут карточки учета рабочего времени (да/нет).

3. Мы используем стандартизированные вопросы при интервьюировании будущих сотрудников (да/нет).

4. Мы периодически проверяем личные дела сотрудников с целью выявления соотношения поощрений и взысканий (да/нет).

5. У нас с работниками кухни обращаются точно так же, как с работниками обеденного зала (да/нет).

6. Мы используем коэффициент текучести кадров для определения успешности менеджмента (да/нет).

7. Руководители наших подразделений используют опыт прошлой работы для формирования рабочего графика (да/нет).

8. Мы поощряем непринужденные разговоры между менеджерами и сотрудниками подразделений (да/нет).

9. В графике наших «почасовых» сотрудников не указывается время окончания работы, так как мы не знаем, когда мы обслужим нашего последнего посетителя (да/нет).