Георгий Мтвралашвили - Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим

Во-первых, допускается, что бизнес стабилен. Но этот фактор не исключает общей экономической ситуации. Например, когда начиналась работа над этой книгой, кризиса не наблюдалось, а сейчас он в полном разгаре, и наши предприятия, естественно, находятся в более невыгодном экономическом показателе. Эпоха раздутых цен и аренд должна кануть в небытие.

Во-вторых, в расчете допускается, что некоторые фиксированные расходы не будут фиксированными. Растут цены на продукты, правительство поднимает налоги и придумывает различные необходимые отчисления. Рост экономических показателей может повлечь увеличение заработной платы. И вы пойдете на это в разумных пределах, чтобы удержать ценных сотрудников. Может произойти все что угодно. Недавно, например, мой знакомый попал в прямом смысле этого слова в ситуацию: купил помещение, отремонтировал и вдруг – распоряжение города о капитальном ремонте здания. Так и не открылся бедняга. Даже успех предприятия и увеличение числа посетителей означают увеличение расходов на закупку продуктов и напитков и других хозяйственных затрат.

Над анализом безубыточности постарайтесь поработать со специалистом, имеющим опыт в такого рода делах.

Итак, начинаем. Подсчитываем объем продаж: возьмем все наши расходы, затем добавляем процент себестоимости реализованных товаров (СРТ), далее процент расходов на оплату труда (ОТ), прибавляем процент переменных расходы (ПР).

Пример формулы: ФР: 100 – (СРТ% + ОТ% + ПР%).

Фиксированные расходы = 100 рублей.

Переменные расходы ПР = 10 %.

Оплата труда ОТ = 22 %.

Себестоимость реализованных товаров СРТ = 24 %.

100: (100 % – 56 %) = 100: 44 = 227,28.

Это точка самоокупаемости: продажи 227,28.

Итого продажи: 227,28.

Минус СРТ = 54,54.

ОТ = 50,01.

ПР = 22,73.

ФР = 100.

Прибыль = 0.

Балансовый отчет. Балансовый отчет дает картину финансового положения дел в каждый конкретный отрезок времени. По сути, он является хорошим финансовым инструментом. Процесс прост: отчет включает в себя перечисление статей и использование простых арифметических операций – сложения и вычитания. По нему сравнить активы – то, что принадлежит вам, с пассивами – то, что вы должны другим. Разница между ними и есть финансовые накопления.

Анализ движения денег. В ресторанном предприятии денежный оборот может быть как наличный, так и безналичный. Для понимания движения денег в ресторане необходимо иметь документы, в которые вы ежедневно вносите суммы расходов и доходов. Таблица, сделанная в формате Excel, поможет вам не пользоваться калькулятором и видеть картину в целом на одном листе. Анализируя данные на листе, вы можете сделать разные выводы, используя статистику продаж и закупок, применяя формулы оборота для приблизительного вычисления материального остатка. Документ необходимый и нужный.

Бюджет рекламы. Определяя объем отчислений на рекламу, можно воспользоваться разными способами.

1. Ориентируйтесь на суммы средств, которые вам удастся «выкроить», если вообще средств маловато.

2. Составьте рекламный бюджет, исходя из плановых объемов продажи.

3. Примите аргументированные расчеты рекламного агентства, которое разработает вам рекламную кампанию.

4. Проанализируйте прошлогодние рекламные расходы и в зависимости от актуальной ситуации запланируйте либо такой же, либо больший или меньший объем затрат.

5. Воспользуйтесь рекламным бюджетом коллег-предпринимателей либо конкурентов как образцом (очень удобный способ, когда занимаешься рекламой впервые и своими силами).

6. Установите определенный процент отчислений на рекламу, исходя из оборота заведения, величины прибылей и специфики деятельности компании.

В планируемом рекламном бюджете всегда закладывайте резерв не менее 15 % на непредвиденные расходы. В бизнес-среде может произойти всякое, и потребуются средства для выхода из кризисной ситуации.

Управленец ежедневно думает о сокращении расходной части своего бизнеса. Важная часть работы. Конечно, проще думать о повышении выручки и о том, как привлечь большее количество гостей, таким образом повышая дивиденды предприятия. На самом деле думать о сокращении расходов тяжеловато, но и упускать этот процесс нельзя. Я предлагаю рассмотреть несколько критериев по сокращению расходов в предприятиях питания. Приведя в норму те, которые я вам предложу, уже можно добиться значительного сокращения расходов ресторана.

Фонд оплаты труда. Самая животрепещущая тема в ресторане, особенно когда приходит день зарплаты, а последняя неделя была не ах! Когда все хорошо – народ гуляет, когда что-то нестабильно – народ переходит на бутерброды с докторской колбасой у себя дома на кухне. Интересно, когда человек ест бутерброд с колбасой, он диву дается, как он вообще не ел этого раньше! И так дешево! Я считаю, что самый лучший фонд оплаты труда – постоянный процент отчислений от личной кассовой выручки. При таком подходе существует постоянная заинтересованность для проведения продаж. Вы как управленец можете поднимать планку выплат. Например, если в этом месяце вы, товарищ, наторгуете меньше ста тысяч рублей, то увидите только дым от процентов выплат, они сгорят; а если выше ста тысяч, то получите полностью и, может быть, премию. Торговый персонал начинает очень плодотворно работать, и выручки действительно идут вверх. При процентных исчислениях общей картины финансовой работы вашего предприятия учитывайте, что выплаты в фонд оплаты труда не должны превышать 26–28 % от общего дохода предприятия.

Взаимозаменяемость продуктов. Святая обитель амбициозного шефа. У него почему-то вообще не болит голова о том, как продавать блюда, которые он сотворил. Он, видите ли, совместил на своей тарелке кучу дорогущих продуктов, хотя их надо продавать отдельно каждое, и считает, что все должны есть его творение за 1500 рублей. Но гость – человек, который тоже любит считать деньги. Его желание – сходить в ресторан покушать вкусно, чтобы обслужили, расслабиться и выпить, при этом, конечно, он хочет уложиться в определенную сумму. Большинство из нас не работает в «мишленовских» ресторанах, где совершенно не заботятся о кошельках людей. И то там очень четкая иерархия цен в зависимости от количества звездочек, висящих на дверях заведения. Это туда гости идут и не думают о деньгах – там априори об этом не думают. Мы с вами трудимся в бизнесе более прозаичном, и наша задача – на золотой середине сделать все правильно. Поэтому встает вопрос о взаимозаменяемости продуктов. Конечно, на жульен с грибами можно потереть и «эменталлер», но я думаю, что «га-уда» или «эдам» тоже для этого сойдут. Поверьте, ваши пон-ты никто не оценит, пока вы строите заведение с золотыми куполами и не в состоянии своим именем удержать ценовую политику. Мобильность шефа и управленца здесь очень важный вопрос. Продукты имеют большую ценовую градацию – от низких цен до высоких. Выберите то, что наиболее подходит для вашего заведения, и покупайте только их. Поставьте своему шефу задачу: себестоимость – не выше вот такого уровня, если получилось больше – иди, думай и твори дальше. Не разрешайте себе и ему упиваться полетом фантазии и дорогим творчеством. Всему свое место и время.