Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Некоторым компаниям (например, Emerson и Beatrice Foods ) удалось обеспечить рост за счет приобретения других компаний. Правда, при этом они придерживались стратегии "маленькая — значит замечательная". Emerson и Beatrice Foods, сами по себе гигантские компании (с капиталом 4 и 10 миллиардов долларов соответственно), обеспечили свой рост за счет приобретения других компаний с капиталом 20–50 миллионов долларов. По-видимому, они не очень-то доверяют известной мудрости, что "приобретение компании с капиталом 500 миллионов долларов вызовет не большие трудности с ассимиляцией, чем приобрете­ние компании с капиталом 50 миллионов долларов, — так не лучше ли выполнить одну сделку вместо десяти!" Emerson и Beatrice Foods находятся в постоянном поиске и наращивают свой "вес" небольшими порциями. В тех случаях, когда эти не­большие приобретения обладают какими-либо новыми досто­инствами (например, новыми знаниями, умениями и т. п.), по­зволяющими дополнить базовый бизнес компании, они предос­тавляют возможность обеспечить это естественным путем — по­средством неформального взаимообмена и естественного взаимопроникновения. Соответствующие достоинства получа­ют возможность проникать в корпорацию.

Аналогично, мы можем наблюдать постоянную деятель­ность, связанную с мелкими приобретениями, в таких успеш­ных компаниях, как Hewlett-Packard и 3M. Эти приобретения обычно представляют собой компании с капиталом 1–10 мил­лионов долларов. Сделки по приобретению таких компаний зачастую представляют собой понятные усилия по приоб­ретению окна в направлении какого-либо нового знания или умения, однако масштаб каждой такой сделки доста­точно управляем, чтобы обеспечить быструю и безболез­ненную интеграцию компаний. Это может означать приоб­ретение нескольких новых трудовых контрактов. Таким об­разом, мелкие приобретения либо могут быть ценными сами по себе, либо определенная их совокупность может приво­дить к крупному стратегическому прорыву в какую-то новую область деятельности.

В этом, собственно говоря, и заключается подход, исполь­зуемый наиболее успешными компаниями. Они вовсе не отка­зываются от приобретений, однако эти приобретения и дивер­сификация осуществляются неким "экспериментальным" способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс неболь­шими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется не­удачным.

Таким образом, анализируя деятельность успешных ком­паний, мы можем познакомиться с многочисленными приме­рами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, од­нако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.

Практически успешные компании, которые пытаются за­няться бизнесом, далеким от основного направления своей дея­тельности, могут столкнуться с особыми проблемами, не харак­терными для обычных компаний. Это объясняется тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосход­ство над остальными компаниями, как правило, предполагает наличие у этих компаний достаточно узких бизнес-компетен­ций. Трудно найти другую компанию, которая так точно опре­деляла бы и так успешно проникала бы в относительно неболь­шие (примерно 100 миллионов долларов) отраслевые ниши, как это удается компании 3M . И все же в этом деле есть кое-что та­кое, что не под силу даже 3M .

Ниже приведено несколько примеров неудачных попыток успешных компаний заняться бизнесом, далеким от основ­ного направления деятельности.

 3M. Эта компания неоднократно предпринимала попытки воспользоваться своими "техническими мускулами" в бизнесе, связанном с производством потребительских товаров. Все эти попытки, однако, закончились неудачно. Аналитики предпо­лагают, что атомизация 3M (и персонализация промышлен­ных продаж) препятствует обширной деятельности, связанной с продвижением на рынок, и делает ставку на небольшое ко­личество продуктов, на которые направлена маркетинговая деятельность, связанная со сбытом потребительских товаров. Поэтому, несмотря на определенные успехи, которых удалось добиться компании 3M , ее бизнес, связанный с производством потребительских товаров, не столь рентабелен, как другие со­ставляющие портфеля этой компании. С другой стороны, 3M испытывала определенные трудности при попытке выйти на арену так называемого офиса будущего. Проблемы, с которы­ми компания столкнулась в этом случае, схожи с проблемами выпуска потребительских товаров. Более сложные продукты, предназначенные для офиса будущего, являются системными продуктами. Подчеркнем еще раз, что необычная автономия подразделений 3M несовместима с тесными связями между подразделениями, которые зачастую требуются при разработ­ке и сбыте сложных системных продуктов.

 Hewlett-Packard. Мы отмечали выше, что Hewlett-Packard поначалу испытывала определенные трудности с маркетингом своих карманных калькуляторов. История с Hewlett-Packard во многом напоминает то, что произошло с 3M . Когда речь идет о бизнесе, связанном с производством измерительных прибо­ров и электронной техники, Hewlett-Packard хорошо знает, что нужно делать, чтобы обслужить клиентов-профессионалов, которые составляют нишу среднего размера. Потребитель карманных калькуляторов стоимостью 9,95 доллара находится за пределами кругозора Hewlett-Packard. Аналогично, Hewlett-Packard испытывала серьезные трудности с электронными на­ручными часами. Ошибку, которую допустила Hewlett-Packard, понять несложно: они полагали, что предлагаемая ими элек­тронная начинка окажется столь "экзотичной", что средним потребитель будет просто поражен. Но они ошиблись — элек­тронные наручные часы компании Texas Instruments стоимо­стью 8,95 доллара оказались для потребителя гораздо более привлекательными (Очень многие компании и эти отрасли испытывали серьезные трудности при переходе к массовому производству электроники. National Semiconductor, массовый производитель электронных микросхем, также ударил в грязь лицом, попытавшись заняться производством потребитель­ских товаров — речь опять-таки идет об электронных наруч­ных часах. То же случилось и с Fairchild Semiconductor.)

 Texas Instruments. Мы уже отмечали, что у Texas Instruments возникли проблемы с производством электронного будильни­ка-калькулятора, который вместо звонка должен был играть мелодию Шуберта. Для японских инженеров, умеющих учи­тывать вкусы и желания потребителей, это не составило про­блемы. Однако Texas Instruments испытывала немалые трудно­сти, когда попыталась выйти со своей электроникой на рынок потребительских товаров. Какие-то составляющие бизнеса Texas Instruments, связанного с потребительской электроникой (например, такие устройства, как Speak'N Spell), оказались рентабельными. Однако нетрудно предположить, что такая рентабельность объясняется тем, что соответствующая техно­логия все еще "весьма экзотична" и у потребителей просто от­сутствует альтернатива. Когда полупроводниковые устройства синтеза речи станут такими же привычными, дешевыми и дос­тупными, как микросхемы, на которых работают наручные электронные часы и калькуляторы, Texas Instruments может еще раз прогореть в конкурентной схватке с японскими про­изводителями.