Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Это основные причины неувядающей популярности книги Питерса и Уотермана, и они позволяют понять, почему столь актуально ее издание в России сегодня. Преобразование российских компаний и общества в целом — уникальны. Это пре­образование предполагает правовые, политические, рыночные и другие реформы. Но, возможно, самыми фундаментальными из всех будут изменения в организационной культуре, которые постепенно происходят во всех компаниях страны.

Сравнительно легко добиться либерализации рынка, создать частные предприятия, основать маркетинговые отделы, уком­плектовывать их сотрудниками, получившим новые специаль­ности в новых или старых университетах, перейти на новый вид учета и отчитываться перед акционерами вместо органов госу­дарственной власти. Эта часть преобразований уже почти за­вершена. Однако гораздо сильнее руководителей бизнеса в Рос­сии волнуют сегодня именно те проблемы, над которыми лома­ли головы лидеры компаний в западных странах последние 20 лет и продолжают ломать и поныне: как мотивировать каж­дого сотрудника на работу с максимальной отдачей? Как сфор­мировать в организации культуру, которая воспроизводила бы себя сама, без специального воздействия сверху? Как непре­рывно обновляться и совершенствоваться? Как на всех уровнях добиться подлинной приверженности компании, не насаждае­мой владельцами или высшим руководством?

Конечно, книга В поисках совершенства не дает ответов на все эти вопросы, но ведь универсальных ответов и рецептов не существует вовсе. Зато она позволяет лучше понять проблемы и предлагает проверенные подходы, что сегодня важно так же, как и 20 лет назад.

Филипп Модано, партнер Strategica (группа "Про-Инвест") www.strategy.ru

После ужина мы решили остаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Дела задержали нас, и мы опоздали на последний удобный рейс. Мы не успели забронировать номер, но недалеко распола­гался новый отель Four Seasons. (Когда-то мы уже останавлива­лись в нем и остались довольны.) Проходя по вестибюлю, мы ду­мали, сможем ли получить номер без предварительного заказа, и были готовы к холодному приему, который обычно ожидает поздних гостей. К нашему удивлению, консьержка, увидев нас, обратилась к нам по имени и поинтересовалась, как у нас идут де­ла. Она помнила, как нас зовут! В тот момент мы поняли, почему всего за год отель завоевал репутацию "самого подходящего мес­та" в Вашингтоне и получил четырехзвездочный рейтинг.

Вы скажете — ну и прекрасно, но что же в этом такого особен­ного? Этот случай произвел на нас такое сильное впечатление, потому что в течение последних нескольких лет мы изучали пере­довые корпорации, стараясь понять, в чем секрет их успеха. Одна из главных составляющих такого успеха, по нашему мнению, за­ключается в беспрецедентном трудовом рвении самых, казалось бы, рядовых работников. Столкнувшись не с одним или с двумя, а со множеством подобных случаев, мы были твердо уверены, что за всем этим стоит нечто необычайное. Более того, мы чувствова­ли полную уверенность в том, что финансовое положение передо­вых компаний настолько же лучше, чем в других компаниях, на­сколько выше трудовой энтузиазм их работников.

Нам вспоминаются и другие случаи. Мы были в другом Ва­шингтоне (в штате Вашингтон) на встрече с группой директоров компании Boeing по поводу нашего исследования. В беседе с ними мы высказали мысль о том, что передовые компании, по-видимому, прилагают все возможные усилия, чтобы взращивать и поощрять тех сотрудников, которых мы зовем "чемпионами продукции" — людей, которые так преданны своим идеалам, что добровольно борются с бюрократами и преодолевают сопротив­ление системы, чтобы вывести свои товары на рынок. Кто-то из наших собеседников не удержался: "А, эти! Наша проблема в том, что мы никак не можем с ними расправиться!" Тогда Боб Уитингтон, который там присутствовал, рассказал подлинную историю того, как компании удалось получить контракт на выпуск самоле­та В-47 со стреловидным крылом, прототипа первого коммерче­ского реактивного авиалайнера — Boeing-707. Он также рассказал подлинную историю о том, как компании удалось получить кон­тракт на выпуск самолета В-52, который, до того как компания смогла продемонстрировать преимущества реактивного двигате­ля, был оборудован турбинами.

Больше всего в первой истории нас поразил рассказ о том, как несколько американских инженеров приехали в Германию, чтобы поработать с документами в нацистских авиастроительных лабо­раториях после того, как в страну вошли войска союзников. Они быстро убедились в правильности своих идей о преимуществах стреловидного крыла и, пролетев полмира, вернулись обратно в Сиэтл, чтобы испытать новую форму крыла в аэродинамиче­ской трубе. Удивительным открытием стало то, что двигатель лучше размещать не в корпусе, а на крыле, чтобы он выдавался вперед. Группа инженеров провела два долгих дня и две бессон­ные ночи в одном из отелей Дейтона, полностью реконструиро­вав самолет В-52. Инженеры составили предложение объемом в 33 страницы и через 72 часа представили его американским во­енно-воздушным силам (они даже снабдили свое предложение моделью нового самолета, изготовленного лично ими из бальзового дерева и других материалов, купленных за 15 долларов в ма­газинчике неподалеку от отеля). Это были вдохновляющие исто­рии о маленьких коллективах, которые прикладывали невероят­ные усилия, чтобы обеспечить успех своей очень необычной ор­ганизации. Однако нестандартная модель деятельности корпора­ции Boeing стала нормой для таких компаний, как 3M и IBM, — небольшие группы прагматикой, борцов с бюрократией, стали мощными генераторами новых идей.

Еще один пример. Как-то мы зашли в крохотный магазин­чик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продав­ца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивитель­ными. Естественно, мы были заинтригованы. Завязался разго­вор. Как оказалось, это был не профессиональный продавец, а двадцатилетний инженер из компании Hewlett-Packard (HP), который хотел из первых рук узнать мнение потребителя о продукции своей фирмы. Мы услышали о том, что компания гордится своей близостью к потребителю, и о том, что обычно молодым руководителям поручают работу, непосредственно связанную с производственным процессом. Подумать только! За прилавком магазина стоит инженер из HP , который обслу­живает клиентов, как образцовый продавец!

В какой бы точке земного шара мы не оказались, от Авст­ралии до Европы и Японии, мы не могли не восхищаться вы­сокими санитарными стандартами и уровнем сервиса в каж­дой закусочной McDonald's. Одним не нравится их продукция, другим не нравится McDonald's как выражение всемирной экспансии американской культуры, но качество, которого корпорация достигла по сравнению с другими производите­лями услуг, действительно поражает. (Контроль качества в сфере услуг — это очень сложная проблема. В отличие от производства товаров, где можно проверить образцы продук­ции и отбраковать плохие изделия, производство услуг и их потребление происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Здесь необходима гарантия того, что тысячи сотруд­ников придерживаются одних и тех же высоких стандартов, что все они понимают концепцию качества, которую испове­дует их компания, и всемерно воплощают ее на практике.)