Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, свя­зана с изменением организационной структуры. Кипят эмо­ции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становит­ся его место в организационной структуре. Поэтому при от­сутствии более высокой корпоративной цели угроза структу­ре — это угроза самому ценному заменителю смысла в про­фессиональной деятельности сотрудника. {7} 7 Обратное, конечно же, также справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, которая не имела ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразила радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свобо­ды или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо при­нимает ее, либо уходит из организации. Для большинства лю­дей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по марке­тингу, как-то сказала нам "Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble . Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать". Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Walt Street Journal , когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему "Почему мы бы не хотели работать в одной их наших ус­пешных компаний". Культура, которая дает смысл одним лю­дям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угро­зы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шора­ми, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем цен­ности успешных компаний почти всегда ориентированы на бли­зость к потребителю или на другие внешние цели. Концентри­рованная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.

Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры ос­тается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культу­рой успешных компаний, — это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и че­рез смысл — чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властво­вать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Станфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по иссле­дованию послушания {28}. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к "жертвам" электрический разряд. (В действительности рубиль­ник не был подключен к электросети. Роль "жертв" исполняли ученые — коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показыва­ют, что выбор как объектов эксперимента, так и "жертв" был произвольным.) Сначала Милгрем помешал участника и "жерт­ву" в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате ("начальник", облеченный полномочиями), участники повора­чивали регулятор напряжения от "умеренного" до "чрезвычайно опасного". Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минималь­ного до максимального. Сто процентов участников выполнили указания "начальника", хотя в предварительных тестах более де­вяносто процентов участников были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил экспери­мент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их "жертвы". Затем участники эксперимента смогли слышать крики "жертв". Несмотря на это, 80% участников послушно повышали напряжение до "сильного", а 65% дошли до "чрезвычайно опасного". Затем ученый выбирал жертв с внешностью "невзрачной сорокалетней бухгалтерши". Ом перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку "жертвы" к электроду. Все эти меры бы­ли направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди при­знавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура "потерпела почти пол­ный провал во внедрении внутренних средств управления дейст­виями, источником которых является власть!"

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население которого составляют люди преимуще­ственно из высшего класса общества), ученый Зимбардо при­гласил добровольцев "поиграть в тюрьму" {29}. Однажды суб­ботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Станфордского университета, где была устроена импровизиро­ванная тюрьма. В течение считанных часов произвольно вы­бранные "надзиратели" начали вести себя, как настоящие над­зиратели, а произвольно выбранные "заключенные" стали вес­ти себя, как настоящие заключенные. Не прошло и двадцати че­тырех часов, как "надзиратели" стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое "заключенных" были на грани нерв­ного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от даль­нейшего участия в эксперименте. "Начальник тюрьмы" Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собст­венного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).