Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их под­черкнутая неформальность. В Walt Disney Productions , например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода при­держиваются и в компании Hewlett-Packard . Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть време­ни и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM . Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жа­лобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых эле­ментов культуры авиакомпании Delta Airlines , а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой сте­пенью свободы".

Хождение руководства компании "в народ" является еще од­ной важной составляющей неформального общения. В авиаком­пании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, ко­торое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard ".

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфи­гураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов меж­ду сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единст­венной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, свя­занную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враж­дующие между собой группировки, переместив их в другое поме­щение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудни­ков, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Пре­жде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуни­каций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотруд­ников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard : прохаживаясь в зданиях этой компа­нии, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными дос­ками и усердно работающих над решением тех или иных про­блем. Практически в любом из этих совещаний, ориентиро­ванных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбы­тового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встре­чаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, рабо­тающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации цен­тральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилуч­шей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интен­сивное неформальное общение нужно любой ценой". При­мерно также рассуждают и в 3M , о чем наглядно свидетельст­вует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый прин­цип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с дру­гом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий фор­мальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контак­тов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенци­альных возможностей регулярного, позитивного взаимного от­слеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware . Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания полу­чает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до упла­ты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — созда­ние надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каж­дого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, по­лучает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной сто­роны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкурен­ции, избежать которой нет никакой возможности. С другой сто­роны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: про­игравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего на­строения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь приду­мывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспе­чит самый высокий прирост продажи в течение следующих вось­ми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 со­трудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, по­дарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware , ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.