Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science . Специалисты NASA изобрели метод управ­ления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель примене­ния этого метода заключалась в том, чтобы устранить дубли­рование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимо­стью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему пе­репроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом ис­пользования такого подхода к управлению, — пишет автор ма­териала в Science, — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и за­трат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при раз­работке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science : "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двига­тельных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного мето­да, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реаль­ностью (справедливости ради следует отметить, что тут навер­няка не обошлось без неких "политических реалий"). По ут­верждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что тех­нологические достижения непременно найдут свое матери­альное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". По­хоже, космическое агентство не относило себя к числу безна­дежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регуляр­ной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристи­ческих чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огром­ное количество данных о рынке. Накануне запуска этого про­екта в общенациональном масштабе мы спросили руководите­ля проекта, что было ими сделано для предварительного тес­тирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него со­стоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возмож­ных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" — удивились мы. "Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвер­жден. Мы не хотели торопить события".

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубеди­тельные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произ­вело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach , конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других ком­паний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестиро­ванию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней перемен­ной". По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конку­рентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добав­ленная в результате обучения (до запуска продукта в общенацио­нальном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментиро­вать — вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к сме­лым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быст­рому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышаю­щим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресур­сами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" {15}.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision основным лозунгом разра­ботчиков видеоигр является "как можно более быстрая разра­ботка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".

В компании Hewlett-Packard существует интересная тради­ция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тес­тирование положено в основу философии этой компании и ка­ждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудни­ков Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, инте­ресуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard : "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внима­тельно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом "синдроме со­седнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на лю­дей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.