Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстре­лов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instru­ments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее ко­личество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свиде­тельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет "больших чисел". Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпо­читает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: "Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно полу­чая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов" {11}. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что "Дик Гелб предпринимает наступле­ние одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит тре­буемого результата, Гелб может быстро сократить свои убыт­ки". Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers , подтвержда­ют эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протя­жении последних пяти лет тридцать три продукта этой компа­нии, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот пе­риод составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, "у Bristol-Myers было восемь, а у ее ближайшего пресле­дователя — только три". Гелб комментирует: "Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы дости­жения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецеп­ту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не де­лаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достига­ет, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых прино­сил бы мне по 500 миллионов". Forbes резюмирует: "Итак, Bristol-Myers "попадает" очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol-Myers заключается именно в том, что эта ком­пания не закачивает 250 миллионов долларов в "исследовательс­кую трубу" (после чего им оставалось бы только ждать и молить­ся, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)".

Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell . И в этом слу­чае секрет успеха кроется в больших числах. " Standard предпо­читает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозре­ватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении ком­пании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon , например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендо­ванной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, при­мерно в двадцать раз большую" {12}. (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".)

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы расска­зывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, проч­но укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштаб­ного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совер­шения большого числа попыток.

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опас­ности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов по­лучают именно те компании, которые организуют у себя ши­рокие сети поддержки, способствующие успешной деятельно­сти их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает созда­ние многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпио­нам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компа­ний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом дея­тельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже ка­кого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "тех­нического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время про­хождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в про­изводственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в на­стоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего про­тотипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел не­удачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он от­нес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспе­риментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.