Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотруд­ников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный ис­полнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав кото­рого входят примерно двадцать инженеров, представ­ляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот ко­митет, а затем создает его заново, пытаясь таким обра­зом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследовате­лей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важ­ность взаимодействия такого рода: "Поборники успеш­ных идей реализуют эти идеи главным образом посред­ством неформальной организации" {20}. Система воспи­тания чемпионов, составляющая ядро такой организа­ции, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивно­стью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуника­ционный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была воз­можность лично наблюдать за поведением старших ру­ководителей этих компаний в рабочей обстановке. Раз­ница в их поведении и поведении их коллег в конкури­рующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинает­ся невообразимый шум и гам. Никто не стесняется зада­вать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Ни­кто не стесняется прервать председателя совета директо­ров, президента или члена совета директоров компании.

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам прихо­дилось иметь дело! Старшие руководители, прорабо­тавшие в компании больше двадцати лет, не удостаива­ли своим посещением собрания, если только эти собра­ния не были заранее запланированы и не имели утвер­жденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комменти­ровали увиденное. Встречались мы и с такими крайно­стями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руково­дителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", еже­дневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и еже­дневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди под­ходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не вос­принимается как исключительное и формальное, а по­тому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководи­телей IBM, приняв предложение занять важную исследова­тельскую должность в другой высокотехнологичной ком­пании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторо­нам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем го­ворит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из поме­щений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регу­лярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой ком­пании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким обра­зом предоставляем возможность познакомиться и пооб­щаться. Например, инженер-разработчик вступает в разго­вор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обме­на важными идеями".

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется мно­жество небольших конференц-залов. Руководство ком­пании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, на­правленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением раз­ного рода физических конфигураций {21}. Результаты, по­лученные им в ходе изучения исследовательских и инже­нерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, ве­роятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обра­тим внимание на необычайно большое число "универси­тетских городков" среди успешных компаний. Нам ка­жется, нельзя объяснить случайным стечением обстоя­тельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чи­каго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, ин­женеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "универси­тетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компа­ний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.