Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

"Мы уверены, что наша компания может решать практиче­ские проблемы", — говорит один из руководителей 3M . Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и на­чалась деятельность 3M . Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательст­вом отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, бога­тое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единст­венным способом избежать крупных убытков является производ­ство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" {38}. Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по за­купкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" {39}. Таким обра­зом, наши торговые представители стали специалистами по ре­шению практических проблем. Торговый представитель, в ком­пании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M .

3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немнож­ко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных на­чинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного сни­зить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся дове­сти до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они тер­пят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.

3M готова финансировать деятельность людей, которые хо­тят сформировать собственную группу и реализовать собст­венную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлек­троникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможно­стями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с са­мых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.

В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услыша­ли, что средний объем плана нового продукта составляет при­мерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным ла­конизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласил­ся с нашим анализом деятельности 3M , сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, не­правы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные пред­ложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложе­ние является вполне приемлемым первым наброском плана но­вого продукта".

Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, нефор­мальные коммуникации, принцип добровольности при фор­мировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя пла­нами с самого начала, когда мы еще слишком многого не зна­ем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы со­ставляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объе­мом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попы­таться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M , — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового про­дукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утвержда­ет: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен бази­роваться на нашей уверенности".

Если рассматривать организационную структуру компании 3M , то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M , если ее рассматри­вать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существен­ных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M на­считывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразде­лений. Расширение вместо всемерного повышения объема про­даж в том или ином подразделении — вот проверенный време­нем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается ини­циализации проекта. Допустим, одного из членов группы разра­ботки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразде­ления, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник по­ступает вполне традиционно: он отправляется к своему началь­нику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M . Инициатор про­екта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.