Элиягу Голдратт - Синдром стога сена

Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы - Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Величина произошедшего изменения сейчас станет понятной. Фактически это переход от рассмотрения наших организаций как системы независимых переменных к рассмотрению их как системы взаимозависимых переменных. Это - самый большой прорыв, который любой ученый только может себе вообразить!

Давайте резюмируем, отложив на потом научное "очарование". Спросите себя: "Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?" Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер - часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию - составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это - "мир себестоимости".

Конечно же, не все важно в одинаковой степени. Некоторые вещи более важны, чем другие. Даже в мире себестоимости, мы признаем принцип Pareto, соотношение 20-80. Двадцать процентов переменных определяют 80% конечного результата. Но это правило статистически правомерно только тогда, когда мы имеем дело с системой независимых переменных. "Мир себестоимости" создает впечатление, что наша организация фактически и является такой системой, что слагаемые операционных расходов едва связаны. Деньги утекают через многие, многие маленькие и большие отверстия.

Теперь, посмотрите на картину, где фокус восприятия помещен на Скорость генерации дохода. Многие функции взаимосвязаны, многие задачи синхронизируются, до тех пор пока не осуществлены продажи, пока не получена Скорость генерации дохода. "Мир Скорости генерации дохода" - мир зависимых переменных.

В мире Скорости генерации дохода, даже принцип Pareto должен быть понят совсем по-другому. Это уже больше не правило 20-80. Это - намного ближе к правилу 0.1- 99.9. Крошечная доля 0.1% переменных определяет 99.9% результата. Странные взгляды? Почти невероятные? Только вспомните, все, что вы узнали до сих пор. Мы имеем дело с "цепями" взаимодействий. Что определяет работу цепи? Сила цепи определена силой ее САМОЙ СЛАБОЙ связи. Сколько самых слабых связей существуют в цепи? До тех пор пока статистические колебания вносят шум в точное определение взаимосвязи различных частей системы, видна только одна самая слабая связь в цепи.

Какое подойдет название для концепции "самой слабой связи", связи, которая ограничивает общий результат цепи? Самое подходящее название - Теория ОГРАНИЧЕНИЙ. Сколько ограничений существуют в компании? Это зависит от того, сколько независимых цепей существуют. Их не может быть слишком много. Это не только изделия, которые создают цепи, объединяя различные типы ресурсов друг с другом. Это - также ресурсы, которые комбинируют цепи, объединяя различные изделия.

Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей. В любом случае, количество взаимодействий между переменными, огромно. Эти взаимодействия, вместе со статистическими колебаниями, являются почти определяющим фактором в каждой организации, который устраняет наличия нескольких ограничений. В реальной жизни, соотношение 0.1-99.9 - вероятно недооценено.

Действительно ли большинство наших менеджеров управляет системно, что практически обязательно в "Мире Скорости генерации дохода"? К сожалению, это далеко не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50 процентов времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры "Мира себестоимости". Всё, или по крайней мере 20 процентов от всего, является важным. Их внимание разпылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными.

Некоторые менеджеры даже жалуются, что они рассматривают себя погруженными в плавательный бассейн, полный теннисных шариков, где они должны постоянно держать все шары под водой. Если все шары должны быть под водой, и все важно, то реализация "Мира Скорости генерации дохода" будет еще не по силам этим менеджерам.

JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.

TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.

Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.

При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия "Мира Скорости генерации дохода" выводятся напрямую из одной единственной причины - мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов "мира себестоимости".

Ситуация сегодня практически безвыходная. С одной стороны, нам приходится согласиться, что назрела необходимость множества решительных изменений, с другой стороны - мы не знаем, чем руководствоваться чтобы как-то сосредоточиться. Похоже, что много компаний уже не испытывают достаточной порции адреналина от "синдрома конца месяца", но они уже добавили к нему новое проблему, которую можно назвать "начало нового квартального проекта усовершенствования".

А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного - достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя - "Качество в первую очередь".

JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, JIT системы фирмы Toyota, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. "Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих".