Юлия Улыбина - Искусство управления складом

в) ответственности и рискам, увеличивающим ощущение собственной значимости;

г) продвижению по службе как фактору признания заслуг и компетенции.

Факторы данной группы получили в рамках теории названием «мотиваторов».

Неудовлетворенность работой растет под влиянием факторов:

а) плохо поставленное управление;

б) непродуманная политика организации;

в) невыгодные условия труда;

г) конфликтные межличностные отношения на рабочем месте;

д) низкий заработок;

е) неуверенность в стабильности работы,

ж) низкий заработок и/или высокая занятость негативно влияют на личную жизнь.

Указанные факторы носят название «факторов контекста» (иначе: «гигиенических факторов»).

Мотиваторы, как видно, почти всецело обусловлены внутренними потребностями личности в самовыражении и связаны с содержанием работы. Между тем «гигиенические факторы» обусловлены внешними условиями и связаны с недостатками работы. Задачей менеджера стоит, таким образом, усилить действие мотиваторов и экранировать действие «гигиенических факторов». При этом попытки экранировать «факторы контекста» приводят к тому, что отношение к работе становится из отрицательного нейтральным или даже несколько позитивным. Зато применение мотиваторов оборачивается резким скачком позитивного восприятия работы.

Подход в рамках процессуальных теорий мотивации. Теория ожиданий.В отличие от содержательных моделей, процессуальные теории делают акцент на когнитивных предпосылках, реализуемых в мотивации или действиях. Честь создания первой процессуальной теории (которая получила название теории «ожидания-валентность» ) принадлежит В. Вруму. Впоследствии его идеи были развиты такими учеными, как Л. Портер, Э. Лоулер, Р. Стирс.

Для отцов нового направления менеджериальной психологии потребности не важны: под действием мотивов человек ведет себя так, как воспринимает конкретную ситуацию. Ключевое понятие теории – «валентность», под которой понимается положительное или отрицательное отношение к результатам тех или иных возможных действий индивида. Привлекательность результата увеличивает его валентность. Чем более человек ожидает достижения поставленной цели, тем более привлекательной находит ту или иную операцию.

Функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны, легко выражается языком математики: сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р), причем максимальное значение М, определяющее поведение работника, находится как:

где i – различные результаты (предполагается, что 0 ‹ Рi ‹ 1).

На основе выкладок Врума сформировалась теория ожиданий , из которой следует, что люди ведут себя определенным образом, чтобы получить определенные (ожидаемые) результаты. Мотивирует к действию оценка вероятности достижения оптимального результата.

Степень вероятности формирует иерархию мотивов, почти в точности отражающую иерархию результатов. В этой иерархии имеются результаты первого, второго, третьего и т. д. уровня. Допустим, складской техник испытывает одновременно (по Альдерферу) три потребности – в переводе его на другую работу (инженером безопасности), в уважении и в повышении оклада. Все три потребности взаимосвязаны, они могут быть удовлетворены благодаря переводу на другую работу. Является ли это мотивом работать лучше-

Увы, нет, отвечает теория ожидания. Работник трезво оценивает, что место инженера безопасности занято и вряд ли освободится. А если и освободится, то на него возьмут более квалифицированного специалиста. Зато фирме требуется специалист по диагностике и ремонту складских конвейеров, и занять эту вакансию технолог вполне в состоянии, если проявит себя надлежащим образом. Мотив показать себя знатоком конвейеров стоит выше в иерархии, чем мотив зарекомендовать себя подходящей кандидатурой в инженеры безопасности, поскольку вероятность первого результата несравнимо выше, чем вероятность второго.

Поскольку модель базируется на таких понятиях, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, то теорию ожидания еще называют VIE теория (аббревиатура от английских слов valency, instrumentalicy, expectancy). Из приведенного выше примера нетрудно заключить, что эта теория не противоречит теории Альдерфера, равно как и многим другим содержательным теориям мотивации, но удачно дополняет их, что является несомненным плюсом VIE.

Другим плюсом следует назвать способность объяснить отношение персонала к нормам выработки (о нормах см. 3.1.3). По измерению результатов труда каждого из сотрудников, с применением теории ожидания, руководство получает возможность определить индивидуальные цели работников. В идеале предполагается, что для персонала есть результат первого уровня (легко достижимый) – выполнять нормы и соблюдать трудовую дисциплину, и есть результат второго уровня (трудно достижимый) – личное обогащение и уважение окружающих, что возможно за счет получения результатов первого уровня.

Если отдача какого-то из сотрудников ниже нормы, это, по всей видимости, свидетельствует о том, что этот работник либо (а) утратил интерес к результатам второго уровня (мизерная зарплата, отсутствие доверия и уважения в коллективе), либо (б) не видит, что результат первого уровня сказывается на результате второго уровня, а может быть, и отказывается верить в таковое влияние («сколько ни работай – на кармане не скажется!»). От менеджера требуется повысить интерес к результатам второго уровня и сделать прозрачной взаимосвязь между результатами первого и второго уровней.

Система вознаграждения.В системе вознаграждения проявляется организационная культура компании, особенности системы управления и контроля, что позволяет рассматривать систему вознаграждения в качестве фактора эффективного культурного изменения, сказывающегося на развитии всей управленческой культуры. Награждая сотрудников складского хозяйства, менеджеры компании прививают им определенные нравственные и культурные ценности, связанные с отношением к имуществу фирмы, репутации фирмы и т. д.: внушается важность качественного обслуживания клиентов (заказчиков), важность соблюдения требований противопожарной безопасности, важность тщательного оперативного учета запасов и т. д. Правильно используя вознаграждение, менеджер способен предотвратить появление среди складского персонала тех, кто работает с прохладцей. Главным образом система вознаграждения воплощается в выбранной форме оплаты труда.