А. Кравцов - Бизнес как экспедиция: Честные истории для героев и волшебниц

Окрепшая бюрократия уже воевала со всем самым живым и талантливым, что было в компании. У нас появились финансовые директора, IT-менеджеры, директор по логистике — в общем, целая шобла внутренних чиновников, которые ничего не создавали, но считали своим долгом самоутвердиться. А самоутвердиться они могли только за счет тех, кто что-то создавал. И руководитель нашей службы безопасности был одним из главных таких чиновников. Собственно говоря, подобное зачастую происходит и в государстве.

Все директора филиалов поделились на тех, кто таскает коньяк в службу безопасности, но не умеет работать, и на тех, кто умеет работать, быстро добивается результатов и плевать хотел на нашу московскую бюрократию. Руководителя службы безопасности эта ситуация раздражала. Ребята из силовиков и из чиновников сначала пели в уши Красильникову, потом своим шефам: «Кравцов уже не тот. Да, он гениален, но непредсказуем — компания в опасности. Надо что-то делать, надо что-то спасать».

В общем, ситуация вышла из-под контроля, никто не мог принимать окончательные решения. А время было такое, что без силового прикрытия в нашей разводной ситуации с Красильниковым шансов выжить у «Руяна» не было. В посткризисное время у нас было много кредитов, ответственность, естественно, лежала на нас и снимать ее с нас никто не собирался.

В итоге мне удалось организовать встречу с Валерием Петровичем Литвиновым. Мы проговорили с ним около трех часов. После этого он вызвал своих подчиненных и сообщил им о радикальном изменении своей позиции. Они сказали: «Валера, ты знаешь нас не один десяток лет, мы твои боевые друзья, мы несколько лет наблюдаем за Кравцовым в увеличительное стекло. И что, ты хочешь сказать, что ты с ним три часа пообщался и разбираешься в этой ситуации лучше, чем мы?» «Именно это я вам и хочу сказать», — ответил Литвинов.

Благодаря тому разговору ситуация вскоре была разрешена цивилизованным способом. Конечно, если не считать прожженных окурками дырок во флаге «Руяна», стоявшем на столе в покинутом Красильниковым кабинете.

У компании «Руян» было несколько войн с бандитами, и я задавался вопросом: почему, если мы умнее, если у нас больше денег и мы во всем лучше, почему бандиты могут взять за горло и победить нас и тысячу других российских предпринимателей? И в какой-то момент я пришел к простому очевидному ответу: единственное, чем бандиты сильнее нас, это тем, что они готовы умирать, а мы нет. Но если ты становишься с ними в готовности умирать на равных, но при этом у тебя больше ресурсов, тех же денег, то они всегда проигрывают.

То, что 26 октября 2002 года произошло в «Норд-Осте» — освобождение заложников, даже при тех людских потерях (ведь могло погибнуть намного больше), стало очень позитивным моментом для всех, кто определялся — с уважением или нет относиться к государственной власти. Ведь до этого в подобных ситуациях с захватом заложников и демонстративным насилием у власти была принципиально другая позиция — договариваться с бандитами и террористами.

А бандиты (неважно, какого уровня — международного или местечкового) всегда работали по одной схеме. Они приходили к тебе и говорили: «Ты, такой-то, будешь платить нам потому, что ты боишься за свою жизнь, а мы не боимся». — «А я вот тоже не боюсь, не буду вам платить и задействую все ресурсы». Понятно, что это путь по тонкой грани. Но тем не менее я не вижу другого выхода в этой ситуации. И этот выход всегда нас приводил к победе. Ресурс сколачивали, в итоге все войны были выиграны.

Что касается мира криминала, услугами которого мы никогда не пользовались, расскажу такую историю.

1997 год. Один наш сотрудник попал в бандитскую группировку, которая решила нас уничтожить и получить контроль над компанией. У нас в руках оказались записи телефонных разговоров, в которых они обсуждали, как это с нами будут делать. Мы экстренно собрали совет директоров, нас было восемь акционеров: шестеро мужчин и две женщины. И одна из женщин сказала: «Нет человека — нет проблемы. Он первым пошел на это». Предлагалось действовать на опережение. Я и Красильников — два главных акционера — сидели и молчали. Паузу прервал Марат Шарипов: «Мы не должны наносить удар первыми, потому что, однажды перейдя эту черту, мы навсегда за ней останемся». На какое-то время мы предпочли уйти на нелегальное положение. И мы никогда за эту черту не переходили.

Я думаю, что сильное первое лицо, каждый сильный человек в какой-то момент понимает, что он может практически все. Но для того, чтобы он в это поверил, у него должен быть опыт успешного свершения невозможных проектов. А еще лучше — их многократного повторения.

В истории нашей компании большую роль сыграли две книги: «Технология жизни: книга для героев» В. Тарасова и «От хорошего к великому» Д. Коллинза. Тарасов считает, что своих солдат надо регулярно помещать в местность смерти. «Это территория, откуда нет дороги к жизни, кроме победы, или она не видна».

Много лет спустя Марат Шарипов, проживший в «Руяне» как топ-менеджер и акционер 12 лет, сказал: «Местность смерти для команды — это то, что у Кравцова получается строить лучше всего». А я-то думал, что у меня лучше всего получается работать с женщинами ©.

Пока, слава Богу, все мы живы и в большинстве случаев физически здоровы. И не беда, что не все человеческие структуры, проектные группы, отдельные компании из бизнес-прошлого можно сейчас найти на карте нашего бизнес-настоящего.

Когда я начал читать лекции молодым предпринимателям, как-то сам собой придумался исторический кейс. Идет по пустыне войско Александра Македонского — 40 тысяч человек. Против них идет сражаться персидское войско Дария — 300 тысяч и еще боевые слоны. Формально ситуация абсолютно предсказуемая. Но каждый воин македонцев знает: хоть и страшно, но все предыдущие сражения Александр выиграл. Поскольку каждый воин персов тоже об этом слышал, исход сражения предрешен.

Теперь о книге Коллинза «От хорошего к великому». Она попала в наш круг примерно в 2001 году. У нас была уже стойкая идеология и понимание того, как надо и как не надо строить структуру. Но мы считали себя исключением в мировой бизнес-истории. И когда мы узнали, что последовательность шагов, описанных Коллинзом для великих компаний, создана нами самостоятельно, это вызвало позитивный эмоциональный шок. Выращивать в группе традицию побед по Коллинзу — это «раскачивать маховик».

«Представьте тяжелый металлический диск, укрепленный на оси. Вам надо вращать его вокруг оси как можно быстрее и как можно дольше. Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм, и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.