Игорь Гансвинд - Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели

– Цель была – не только усилить французский вкус, но и сделать его понятным нашим людям. К 1998-му кафе превратилось в ресторан. К сожалению, кризис не дал насладиться успехом… Посещаемость упала раза в два, хотя доходы остались на том же уровне: уже не требовалось денег на реинвестиции,– говорит Рожниковский.

Казалось бы, можно отдыхать. Ан нет.

– Нужно каждый раз заново доказывать свою актуальность. Ведь почти нет преемственности посетителей: люди приезжают, уезжают, кто-то обанкротился, кто-то разбогател. Только что разбогатевшие о «Ностальжи» и не слышали.

– А как доказывать эту актуальность?

– Главное – личный ресурс хозяина. Это одна из составляющих брэнда. Есть и технологии: пиар, всякие цеплялки, но главное – этот личный ресурс.

– Но от кухни-то что-то зависит?

– Безусловно. Тусовка долго не задержится, если ты не подкупил ее кухней и атмосферой. Без этого ресторан обречен.

– А персонал где брать?

– Только воспитывать.

– Переманивают?

– Бывает. Из «Ностальжи» людей либо выгоняют – это редко, но случается,– либо они вырастают, а соответствующего предложения для них у нас нет. Многие, кто ушел, стали директорами ресторанов, поварами, есть совладельцы.

– А официанты с хорошими манерами откуда берутся?

– Вот человек, который только что принес кофе, работает здесь с самого открытия и не хочет уходить на другую должность. У него отец – профессор, а сам он занимается антиквариатом, но любит эту работу, людей любит, ему нравятся интеллигентные посетители.

– У вас шеф-повар – иностранец. А их где ищут?

– Есть международные агентства, которые предлагают кандидатуры, а ты отбираешь. Нужно пересмотреть множество людей, чтобы выбрать человека, мировоззрение которого совпадает с твоим. Иностранный шеф-повар – это очень дорого, но иначе невозможно. Наши повара быстро прогрессируют, но им не хватает школы и ответственности.

В прошлом году Рожниковский открыл заведение совсем другого формата – ресторан «Грабли», рассчитанный на массового посетителя. Это его давняя идея.

– Меня всегда волновали проекты с открытой кухней и красивым интерьером. Это предприятие массового питания, но люди себя чувствуют не у кормушки, а в ресторане. Задача была – дать ресторанную атмосферу. Такой ресторан тоже требует внимания, но, в отличие от дорогого, это в большей степени технология. Так ведь и удовольствия от него больше: если в «Ностальжи» две или три сотни человек в день говорят «спасибо», то там – две или три тысячи. Эффект, конечно, совершенно другой, хотя цена у «Ностальжи» и у «Граблей» одинаковая – около 2-2,5 миллионов долларов. Такой дорогой проект может существовать, только если работает блестяще. Кисло работать он не может по определению, потому что люди должны приходить постоянно. Иначе еда, которая готовится как бы а-ля карт (в меню 180 блюд), станет заготовкой, а котлета с пылу с жару и котлета разогретая – «две большие разницы»,– говорит Рожниковский.

Пока что все получается: проект вышел на плановый режим посещаемости и даже превзошел его за три-четыре месяца. Теперь важно удержать посетителя, а это вопрос технологии.

– Ресторан уже через три дня был набит битком, но мы тогда еще не умели обслуживать столько человек, и многие уходили – не могли стоять в очереди.

Рожниковский планирует открыть в ближайшие пять лет примерно десять таких ресторанов.

– Меня интересует такой проект: огромные «Грабли», где много кухонь, около тысячи блюд. И движение уже началось. Но все, конечно, зависит от команды.

– Что выгоднее: «Грабли» или «Ностальжи»?

– Прибыль одинаковая. Вопрос в том, что иметь десять «Ностальжи» невозможно, а десять «Граблей» – можно.

Рожниковский ведет захват ниши массового питания с самых разных сторон: начинает производство кондитерских изделий на собственной фабрике, открывает концептуальное кафе в МГТУ на Ярославском шоссе.

– Цены будут низкие, красиво будет. Возможно, из этого вырастет отдельное направление. Хочется, чтобы и богатые, и небогатые люди могли получать удовольствие,– говорит он.– Еще один проект, который я громко называю академией,– это система обучения, связанная с ресторанной профессией и обучением строительству ресторанов. Уже есть помещение, где предстоит это делать. На какие деньги – еще загадка. Но раз хочется, надо делать.

Ресторатор, решивший побаловать соотечественников иностранными изысками, оказывается перед серьезной проблемой. Государство почему-то против того, чтобы граждане кушали фуа-гра и прочие gourmandise.

– В последнее время у нас большие проблемы,– говорит Рожниковский.-Усложнились процедуры завоза деликатесов, и исчезают некоторые категории продуктов. Пропадает хорошее мясо, исчезла печень утки или гуся – запрещена к ввозу. На мясо ввели квотирование, и неважно, деликатесная это группа или мясо для колбасы.

В результате дорогие рестораны остаются без качественных продуктов. Конечно, ведем диалог с государством через Федерацию рестораторов, но добьемся или не добьемся…

Разумеется, многое можно производить и в России. Один ресторатор уже выращивает индейку. О гусиной печени утешительных новостей пока нет, но Рожниковский не сомневается, что и она будет. Вот с мясом сложнее: это долгий процесс. И уж никак нельзя сделать у нас хамон или вырастить виноград…

Кстати, о винограде. Не секрет, что в московских ресторанах вино в несколько раз дороже, чем за границей. С чего бы?

– Импортер должен 100% стоимости отдать государству,– раскрывает Рожниковский секрет ценообразования.

– Разве пошлина на вина – 100%?

– Это если взять все расходы на круг. Плюс импортер должен что-то заработать. И ресторан должен сделать наценку. Мы же не вино продаем, не еду, а услугу. Вся совокупность ощущений продается за определенную сумму. И только малая часть от этой суммы является доходом предприятия. Себестоимость продукта составляет минимум 70% цены, по которой продается услуга. 30% остаются в ресторане, но на эту маржу он должен еще и развиваться.

– Проранжируйте, пожалуйста, основные статьи себестоимости.

– Первая – продукты, вторая – аренда и коммунальные платежи, третья – люди, четвертая – накладные расходы: моющие средства и прочее. А еще должен быть бюджет на рекламу. В мировой практике это не менее 5%, я считаю, столько отдавать жалко, но не менее трех – надо. Эти деньги можно выбросить на ветер, а можно купить на них выигрышный лотерейный билет. У нас был такой «билет», когда мы договорились с радио «Ностальжи». Фактически платили за очень маленький объем рекламы, но создавалось впечатление, что ее просто шквал.