Стивен Кови - Скорость доверия

Этот подход отличался от традиционного враждебного подхода, как день от ночи. И результаты, достигнутые ими, отражали огромные дивиденды практически по каждому показателю: количество дней на строительство домов снизилось, затраты сократились, число дефектов уменьшилось, удовлетворенность потребителей возросла, увеличилось число клиентов, пришедших по рекомендации. Они стали больше зарабатывать. Их партнеры — тоже. Клиенты были довольны. Все выиграли.

Пример Shea Homes ясно демонстрирует влияние планов взаимной выгоды на доверие. Он также демонстрирует преимущество открытых планов в сравнении со скрытыми. Вы наверняка присутствовали на десятках (если не сотнях) совещаний и переговорах, когда чувствовали, что люди не говорили прямо о том, чего они хотели получить или добиться, — другими словами, у них были скрытые планы. Скорее всего, большинство этих планов вы могли в той или иной степени разгадать, и они настораживали вас, вызывали подозрения и чувство дискомфорта. Подумайте, какой налог в результате приходилось платить. Подумайте о влиянии на скорость и затраты. Подумайте о дивидендах, которые каждый мог бы получать, если бы не было замаскированных мотивов и скрытых намерений — если бы все планы были открыты, и особенно если бы главный план был направлен на то, чтобы искренне достигать наилучших результатов для всех участников.

Поведение.Обычно поведение — это проявление мотивов и планов. Поведение, наилучшим образом способствующее доверию и внушающее его, — это действия в интересах других людей. Поступая таким образом, мы ясно демонстрируем намерение заботиться и планы поиска взаимной выгоды. Именно это и является моментом истины. Даже если мы скажем: «Я забочусь» и «Я хочу, чтобы вы выиграли», только наше фактическое поведение продемонстрирует, на самом ли деле мы имеем это в виду.

Я чувствую, что необходимо быть рядом с работниками, когда у них возникают трудности, что нужно интересоваться каждым из них лично. Я хочу, чтобы они знали: Southwest всегда будет рядом с ними и для них.

Яркий пример поведения, демонстрирующего заботу и внушающего доверие, — Говард Шульц, основатель и председатель совета директоров Starbucks. В 1997 г. в одной из кофеен Starbucks в Вашингтоне грабителями были убиты три сотрудника Starbucks. Узнав об этом, Говард Шульц немедленно нанял самолет в округ Колумбия. Он провел там целую неделю, работая вместе с полицией, утешая семьи погибших, встречаясь с сотрудниками. Он присутствовал на похоронах. Но затем он пошел значительно дальше того, что могло быть ожидаемо. Он заявил, что все будущие прибыли от этой кофейни он будет направлять «организациям, занимающимся защитой прав жертв насилия и предупреждением насилия».

Проявив такую заботу о трех погибших сотрудниках и их семьях. Говард Шульц продемонстрировал свою заботу о тысячах сотрудниках Starbucks и об их семьях.

И они почувствовали это. Его забота ни у кого из них не вызывала сомнений. Люди думали: «Ого, если он делает это по отношению к этим людям и их семьям, то же самое он сделает и для меня. Я горжусь, что работаю в этой компании».

Перефразируя на позитивный лад кредо мафии — «Накажешь одного — научишь сотни», — Шульц продемонстрировал: проявляя глубокое участие к немногим, вы учите целую компанию. И работники компании распространили заботу, которую они почувствовали в отношении себя, на свое отношение к клиентам. В результате это привело к тому, что Starbucks, по словам Шульца, стала компанией «высококачественных сотрудников — сотрудников, которые больше заботятся». Это одна из причин становления удивительной культуры Starbucks, ее эффективной работы и признания в качестве одной из 100 лучших компаний-работодателей в Америке.

К сожалению, этот пример нетипичен. Во многих организациях поведение передает другое послание. Это не «Мы о вас заботимся», а «Вы расходный материал. Вас легко заменить. Нас волнует только прибыль». Исследования показывают, что:

• лишь 29 % сотрудников считают, что руководство заботится об их профессиональном развитии;

• только 42 % считают, что менеджмент хотя бы как-то о них заботится.

Как это влияет на доверие, а также на скорость и затраты, которые требуются в этих организациях для доведения дел до конца?

Действия в интересах других — это поведение, которое вытекает из мотива заботы и плана поиска взаимной выгоды. Однако бывают случаи, когда наблюдаемое поведение посылает сообщение, которое на поверку оказывается двуличным или лживым. То, что преподносится как «Я думаю о вас», на самом деле является показухой и означает «Меня не столько волнуете вы, сколько я хочу создать впечатление заботливого человека». Не забывайте, что в такой ситуации настоящим поведением является обман, который в итоге почти всегда выплывает наружу. Показуха не может быть продолжительной, и ущерб для доверия окажется колоссальным.

Когда мы верим, что люди на самом деле действуют в наших интересах, мы склонны доверять им. Когда люди не действуют в наших интересах, мы им не доверяем.

Вот так просто.

Подумайте о понятии «доверенное лицо». Доверенное лицо — человек, обладающий юридическими правами представлять интересы или распоряжаться деньгами или собственностью от имени другого человека. Стандарт поведения доверенного лица предполагает, что доверенное лицо действует в наилучших интересах человека, которого он представляет. Само слово «доверенное» сообщает о том, что этому человеку доверили делать именно это. Это я и называю «стандартом доверенного лица»: действие в наилучших интересах других.

Обратимся к профсоюзному движению. Профсоюзы — реальность жизни многих организаций по всему миру, и они необязательно плохи. Они могут представлять интересы хороших людей и присутствовать в прекрасных компаниях, таких как Southwest, Toyota и Saturn.

Но основная причина создания большинства профсоюзов (особенно в США) в том, что сотрудники компаний не верят, что менеджеры будут действовать в их наилучших интересах. Другими словами, работники чувствуют необходимость организоваться, чтобы действовать в своих наилучших интересах, коль скоро руководство этого не делает. Таким образом, профсоюзное движение — это продукт недоверия из-за восприятия поведения руководства, как нарушающего стандарт доверенного лица.

Я думаю, что каждая хорошая компания должна иметь… действительно партнерские отношения со своими работниками. Вы должны действовать в их наилучших интересах… и в итоге это окупится.