Стивен Кови - Скорость доверия

Самый большой сюрприз для многих людей заключен в Зоне 4 (Подозрительность). Многие склонны думать, что это зона наименьшего риска. Здесь вы все анализируете и тщательно просчитываете. Вы подозрительны и осторожны, поэтому не распространяете своего доверия на других с готовностью, Вы скрытны, вы стараетесь все держать под своим непосредственным контролем.

Хотя эта зона может казаться наименее рискованной, на самом деле она самая опасная из всех. Когда вы очень подозрительны, вы стремитесь все проверять, бесконечно все анализировать — а это выливается в снижение скорости и рост затрат. Вдобавок вы упускаете возможности. Вы ограничиваете сотрудничество и синергию. Единственный доступный вам анализ — ваш собственный, а он — верите вы в это или нет — может быть неполным и односторонним, а вы даже не будете этого знать, поскольку сами отрезали себя от идей, мыслей, взглядов и мудрости других людей.

В конечном счете такие микроменеджеры, доверяющие только себе, поведут компанию лишь настолько далеко, насколько способны повести они сами. Они не могут использовать эффект рычага, увеличивающий их силу. Вдобавок они оказывают деморализующее влияние на тех, кто с ними работает, и рискуют потерять лучших и самых талантливых сотрудников, которые не захотят работать в атмосфере чрезмерных ограничений и контроля.

Я знал одного владельца компании, который настолько подозревал своих работников в том, что они его обворовывают, что буквально учинял им ежедневные допросы. Он даже делал выборочные «досмотры», когда сотрудники покидали офис. Он был убежден, что все норовят его обокрасть. На самом деле это было не так, но его действия привели к тому, что самые талантливые люди не выдержали и ушли, не желая работать в такой атмосфере подозрения и на такого подозревающего их в воровстве босса.

Кроме того, руководители в Зоне 4 несут бремя налогов низкого доверия, рассмотренных в разделе «Доверие На Уровне Организации», — это бюрократизация, интриги, выключенность, текучесть кадров, — и лишаются дивидендов высокого доверия, таких как инновации, сотрудничество, партнерство, лояльность. Более того, иногда их подозрительность провоцирует именно то поведение, которого они так боятся, что в итоге делает их подозрения оправданными. Обращаясь с подчиненными так, словно им нельзя доверять, менеджеры запускают нисходящий цикл недоверия, о котором говорил Дэвид Паккард применительно к поведению менеджера, запиравшего ящики с инструментами: «Явная демонстрация компаниями недоверия к своим сотрудникам подталкивает их к тому, чтобы доказать, что это недоверие оправданно».

За наши подозрения мы расплачиваемся обнаружением именно того, чего ожидаем. Нет правила более жесткого.

Риск пребывания в Зоне 4 чрезвычайно высок, особенно для лидера. Это риск ограниченных перспектив, недостатка сотрудничества, потерянных талантов, упущенных возможно. стей. Это риск уплаты высоких налогов и неполучения дивидендов. И это одна из причин, по которой в глобальной экономике «плоского мира» недоверие и отсутствие доверия часто становятся самым большим риском из всех возможных.

Нет смысла нанимать интеллектуальных специалистов, если вы собираетесь контролировать каждый их шаг. Именно здесь в дело вступает доверие. Нужно не только доверять людям выполнение их работы. Нужно, чтобы они были способны доверять друг другу. Для успешной интеллектуальной работы требуется сотрудничество.

Почему же люди оказываются в Зоне 4? У некоторых это объяснятся стилем — склонностью уделять большое внимание деталям, перфекционизмом или микроменеджментом. У других это может быть связано с глубоко укоренившейся фундаментальной парадигмой, связанной с недостаточной верой в людей. Возможно, они искренне верят, что они лучше и умнее всех. Возможно, они верят только себе. Возможно, они обожглись в прошлом, и это сделало их чересчур подозрительными. Или, возможно, никто никогда не распространял своего доверия на них. Так или иначе, их фундаментальная парадигма состоит в том, что другим доверять нельзя. И если они не сделают шагов, необходимых для смены парадигмы, они навсегда застрянут в Зоне 4 с ее высоким риском, низкой скоростью и высокими затратами.

Вас могут обмануть, если вы доверяете чересчур, но вы проживете жизнь в муках, если вы доверяете недостаточно.

Очевидно, что самый низкий уровень риска и самые высокие результаты находятся в Зоне 2 — в зоне «Разумного Доверия» (здравого смысла). Здесь риск можно контролировать и управлять им. Вы не только пользуетесь собственным анализом для тщательной оценки проблем, но вы также обладаете расположенностью к доверию, которая высвобождает, побуждает и создает синергию с творчеством и здравым смыслом других людей. Таким образом, в Зоне 2 здравый смысл возрастает в геометрической прогрессии. Предрасположенность к доверию тоже растет в геометрической прогрессии, когда ваша собственная расположенность к доверию катализирует создание такой же расположенности у других.

Иными словами, в Зоне 2 жизнь кипит. Высокий уровень анализа и расположенности к доверию не только способствуют правильным суждениям, но и создают динамическую синергию, которая продуцирует постоянные, бесконечные возможности.

Помните: Разумное Доверие не обязательно означает, что вы на кого-то распространяете свое доверие. Вы можете решить доверять ограниченно или вовсе не доверять — так же, как вы можете поступать и в Зоне 4. Но, хотя ваши решения с виду будут одинаковыми, то, что вы начинаете с Зоны 2, принципиально меняет дело, поскольку сам этот подход почти всегда строит доверие.

Матрица Разумного Доверия может быть чрезвычайно полезна как в качестве диагностического, так и в качестве инструктивного инструмента.

Для анализа целесообразно рассмотреть три важные переменные, задав себе следующие вопросы.

1. В чем состоит возможность (текущая ситуация или задание)?

• Какие риски с этим связаны?

• Каковы возможные последствия?

• Какова вероятность этих последствий?

• Насколько важны и ощутимы эти последствия?

2. Насколько надежны и заслуживают доверия (характер/компетентность) люди, участвующие в реализации этой возможности?

Посмотрим, как эти вопросы помогают определить Разумное Доверие в реальных ситуациях. Помните мой опыт с Анной Хамфрис, юной девушкой из моей команды Младшей лиги по флагболу? Если бы мы обратились к вопросам для анализа мы бы спросили: