Сергей Филиппов - Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха

Пиво как продукт, который мы продвигали, не вызывало у меня отторжения. По-моему, не настолько вредно, как, например, сигареты. Основная проблема, с которой мы работали, – отсутствие у людей культуры потребления пива. Мы много объясняли, как и в каких количествах нужно пить пиво, с какой едой сочетаются разные сорта. Проблема культуры потребления до сих пор не решена. С одной стороны, в плане потребления пива у нас нет исторического наследия, как, например, в Германии. С другой – причина в том, что наши граждане оказались в сложных информационных условиях на пике развития рекламы в российских СМИ. Огромное количество рекламы прошло лавиной. Люди не были готовы отсечь ненужное и понять, что это – воздействие на мозг. Ни школа, ни институты, ни родители не смогли этого объяснить. Неудивительно, что многие до сих пор не научились делать правильный выбор.

Работа в «Балтике» для меня была отличной практикой. Я до сих пор пользуюсь полученными тогда связями в журналистской и предпринимательской среде. Но все-таки решила уволиться из компании, потому что хотелось движения вперед, попробовать себя в чем-то новом.

Впереди меня ждал интересный проект. Московский холдинг «Группа ИМА» открывала офис в Петербурге и искала директора представительства. Это компания, которая специализируется в сфере коммуникаций, консалтинге, производстве полиграфии и рекламы. Два года мы работали вместе. Один из самых ярких наших проектов – организация «Глобальной энергии» – церемонии вручения лично Президентом России премии за достижения в области энергетики. Это как Нобелевская премия, только проводится в Константиновском дворце в Стрельне. В 2003 году, когда я первый раз занималась организацией, на мероприятие собралась вся элита – Горбачев, Ходорковский, Лебедев. После ухода из «ИМА» я продолжаю помогать в организации мероприятия. Я сделала уже 11 церемоний. Сейчас премия вручается в рамках Петербургского международного экономического форума.

По сути, сейчас я продолжаю семейное дело, начатое папой в 1985 году. Созданный им кооператив просуществовал до 2004 года. После гибели папы дело подхватил мой брат, потому что были проекты, клиенты. Впоследствии брат отстранился от дел. Тогда я приняла решение, что надо попробовать и себя в роли предпринимателя, пока есть такая возможность. Взялась и потихоньку все настроила, наладила.

Конечно, было много неудач и ошибок, потому что всему приходилось учиться по ходу дела. Со временем стала и бухгалтером, и кадровиком. Предпринимателю приходится обо всем думать самостоятельно: где взять работу, как ее сделать, как найти ресурсы. Поэтому основные проблемы возникали, когда я забывала что-то принять в расчет. Вторая сфера, где было набито много шишек, – персонал. Все люди – разные. Случалось, что сотрудники воровали заказы, клиентов и уходили. Из-за этого я очень расстраивалась. Казалось, я к человеку с открытой душой – приходи, работай. У нас есть заказы и ресурсы. Только тебя не хватает. А в ответ получала подлость. Так, однажды обнаружилось воровство, когда ко мне попали от клиента документы на другую компанию с нашим заказом. Теоретически и сейчас такие ситуации могут произойти. Естественный способ избежать подобных вещей – контроль, прогнозирование и анализ результативности сотрудников. Если видишь, что человек работает, а результата нет, значит, что-то неладно.

Естественно, появлялись люди, которые хотели просто получать зарплату и ничего не делать. Были ситуации, когда уволенные сотрудники писали письма в прокуратуру. Однажды к нам пришел молодой дизайнер с хорошим портфолио. Уровень его профессионализма нас устроил. Проходит месяц. Коллеги начинают жаловаться, говорят, что работать с ним некомфортно, делает долго и не выдает идей. Ну что вы, говорю, жалуетесь, нормальный парень, ставьте задачи четче. Оставили его еще на месяц. Оказалось, что его портфолио ворованное. Он, конечно, обладает определенными навыками, но далеко не на том уровне, о котором было заявлено. При увольнении выплатили ему зарплату за два отработанных месяца. После чего он нажаловался в прокуратуру и трудовую инспекцию, что мы не дали ему отпускные. Нам устроили дополнительные проверки.

Случалось, что мы брали заказ, начинали делать, а нам его не оплачивали. Конечно, это очень обидно. Иногда любой заказ – на вес золота, в зависимости от этапа развития и сезонности.

Были ситуации, когда понимала, что надо прекращать сотрудничество с некоторыми партнерами. Могла три ночи не спать, нервничать, подбирать подходящие слова, идти на встречу и думать, что сейчас потеряю пять лет жизни и пять килограммов веса, но в итоге понимала, что только так сделать будет правильно.

Честно могу сказать, в бизнесе нет такого, что проходит год, тучи рассеиваются и все становится прекрасно. Будет другой ветер, возникнут другие проблемы. Растешь в объемах – появляются одни трудности, наращиваешь штат – другие. Разберешься с одним – появляется другое. Конечно, мы подросли за это время. Многие вопросы теперь решаются легко и быстро. Тем не менее каждая сделка может принести массу неприятных сюрпризов.

Какое-то время назад мы решили, что не будем распыляться и оказывать всевозможные рекламные услуги. Потому что, когда ты называешься агентством полного цикла, клиенты порой думают, что ты можешь и потолки побелить, если нужно. В рекламных целях, конечно. Анализируя направления с точки зрения прибыльности и наших компетенций, остановились на трех из них: ивенты, брендинг и PR. Также не упускаем из виду социальные сети, в них стараемся жить. Теперь стремимся именно в этих направлениях наращивать свою компетенцию и количество клиентов. Когда распыляешься, то не создаешь для рынка определенного позиционирования себя. Нужно быть специалистом в отдельной отрасли, чтобы клиенты сами начали к тебе идти. Профессионалы предпочитают обращаться к узким специалистам. Поэтому мы начали отказывать клиентам в тех услугах, в которых раньше не отказывали, понимая, что теперь нам это не выгодно. Наша стратегия на ближайшее время – нарастить объем профильных заказов и уйти в консалтинг по тем направлениям, на которых мы не специализируемся. Например, мы не будем устраивать концерты, потому что это не наш профиль. Но мы знаем, кто хорошо это может сделать, и подскажем, концерт какого формата нужен клиенту, дадим консультацию, как лучше сделать, но не будем исполнять сами. Хочется в этом направлении за три года сильно рвануть вперед.

Структура компании делится на два основных отдела – продажи и реализация заказов. Именно качественная реализация – основное, благодаря чему можно выжить на рынке. Агентств много. Все предлагают примерно одно и то же. Выжить можно, если будешь обслуживать качественнее других.