Алан Игл - Как работает Google

Решение, которое мы в конце концов нашли, было чуть менее жестким, но столь же простым. Мы называем его «правилом семи». С правилом семи мы сталкивались и в других компаниях, однако там оно означало, что менеджерам позволялось иметь не более семи непосредственных подчиненных. По версии Google, данное правило предполагает, что менеджеры могут руководить не менее чем семью непосредственными подчиненными (когда Джонатан возглавлял команду продакт-менеджеров Google, в его подчинении находилось 15–20 человек). Тем не менее у нас есть формальная органиграмма [46]. Но это правило (которое на самом деле больше напоминает ориентир, потому что в нем существуют исключения) позволяет снизить контроль со стороны менеджеров в более плоских органиграммах и предоставить больше свободы сотрудникам. С таким количеством непосредственных подчиненных (большинство менеджеров имеют гораздо больше семи подчиненных) просто-напросто нет времени контролировать каждый их шаг.

Эрик работал в Sun в период быстрого развития этой компании. Бизнес там усложнился до такой степени, что сильные мира сего приняли решение провести реорганизацию и разбить компанию на структурные подразделения. Такие новые подразделения были названы «планетами», потому что они вращались вокруг основного вида деятельности компании Sun (продажа компьютерных серверов) и у каждого из них была своя структура прибыли и убытков. (Сотрудники Sun часто объясняли раздельную P&L-структуру [47]поговоркой «Всякая кадушка должна стоять на своем дне» [48], наверное, потому, что стандартного объяснения «Так делают в большинстве крупных компаний» было недостаточно.)

Проблема данного подхода заключалась в том, что почти вся прибыль компании шла от бизнеса по поставке и монтажу оборудования (которым занималось «солнце», а не «планеты»). Следовательно, здесь требовался отдел бухгалтерии, который занимался бы тщательным анализом выручки и ее распределением между «планетами». Сама структура управления всем этим процессом держалась в тайне до такой степени, что руководителям структурных подразделений не разрешалось иметь собственную копию документа, описывающего ее. Документ просто зачитывали им вслух.

Мы полагаем, что компания может оставаться функционально организованной (с отдельными подразделениями, такими как отдел инженеров, продакт-менеджеров, бухгалтерии, продаж, отчитывающимися непосредственно перед CEO) как можно дольше, потому что организация вокруг структурных подразделений или линеек продуктов способна привести к образованию «хранилища», которое зачастую мешает свободному обмену информацией и сотрудниками.

Раздельная P&L-структура может быть хорошим способом измерять производительность, но у нее наблюдается и плачевный побочный эффект, когда руководители ставят P&L своих подразделений превыше P&L компании. Если вы используете P&L, убедитесь, что они обусловлены наличием реальных внешних потребителей и партнеров. В компании Sun структура «планет» привела к серьезному снижению продуктивности, так как руководители (и бухгалтеры) стали фокусироваться не на производстве крутых продуктов, которые генерировали бы фактический доход, а на том, чтобы подбить цифры в финансовых отчетах.

И везде, где это возможно, избегайте секретных корпоративных документов.

Бывает так, что реорганизация действительно имеет смысл, и в этих случаях мы руководствуемся двумя правилами. Первое: остерегайтесь тенденций, характерных для различных групп. Инженеры все усложняют, маркетологи добавляют управленческие звенья, а продажникам нужны новые ассистенты. Учитывайте это (если вы знаете об этом, вы уже сделали первый шаг). Второе: проводите все реорганизации за один день. Данная рекомендация может показаться невыполнимой, но есть парадоксальный момент, который работает в ее пользу. Если в вашей компании работают умные креативщики, вы можете мириться с беспорядком. На самом деле он идет только на пользу, потому что такие сотрудники считают, что беспорядок не сбивает с толку, а, напротив, помогает.

Когда Никеш Арора реорганизовывал структуру компании Google в 2012 году (речь идет о реорганизации штата численностью в несколько тысяч человек, отвечавших за продажи, бизнес-процессы и маркетинг), он действовал быстро, объявляя сотрудникам о переменах еще до того, как были проработаны все детали. Продуктовая линейка Google была расширена всего за несколько лет: с одного основного продукта AdWords до нескольких услуг (включая рекламу на YouTube, ретаргетинг в Google Display Network и рекламу на мобильных устройствах), что вызвало появление новых отделов продаж и некоторую суматоху на местах. Никеш, как и подобает руководителю отдела продаж, имеющему дело с широкой продуктовой линейкой, хотел создать единую структуру Google, которая способствовала бы фокусированию на потребителе. Но в отличие от большинства таких руководителей, Никеш спланировал и провел реорганизацию всего за несколько недель. (Да, он сделал это не за один день, но, как заметил Клэренс Дэрроу, иногда один день не означает буквально 24 часа [49].) Никеш знал, что его команда быстро включится в работу и доведет все до конца. В течение следующих нескольких месяцев сотрудники действительно внесли некоторые корректировки в соответствии с нововведениями, повысив их эффективность. Секрет успеха заключался в том, чтобы провести реорганизацию быстро и внедрить все изменения до ее завершения. В результате новая структура компании оказалась мощнее, чем задумывалось изначально, и сотрудники внесли гораздо больший вклад в ее успех, так как именно они помогали достичь конечного результата. В связи с тем, что правильной структуры организации просто не существует, не пытайтесь найти ее. Вы только можете приблизиться к ней насколько это возможно, доверив остальное своим умным креативщикам.

Фундаментальными элементами организаций должны быть небольшие команды. Джефф Безос, основатель Amazon, однажды вывел «правило двух пицц» (Brandt, October 15, 2011), которое гласит, что команды должны быть довольно небольшими – такими, чтобы их можно было накормить двумя пиццами. Небольшие команды более производительны по сравнению с крупными, потому что они тратят меньше времени на политиканство и обеспокоенность тем, кому достанутся все лавры. Такие команды похожи на семьи, которые могут пререкаться, ссориться и быть откровенно неблагополучными, но в условиях цейтнота они сплачиваются и работают дружно. Небольшие команды стремятся к увеличению, когда продукты, за которые они отвечают, становятся масштабнее. Ведь продукт, созданный горсткой людей, в конечном итоге требует гораздо больше человеческих ресурсов для своего обслуживания. Это нормально – до тех пор, пока более многочисленные команды не будут препятствовать наличию небольших команд, работающих над очередным прорывом. В масштабируемой компании должны быть и те, и другие.