Алан Игл - Как работает Google

Джонатан дошел до того, что нанес визит своим коллегам в AOL, чтобы посоветовать им снизить количество рекламы. Вы наносите вред взаимодействию с пользователем, сказал он им. И в итоге это повлияет на ваш трафик. Но их не волновало то, о чем он говорил, так как они ставили прибыль превыше развития. Мы же действовали с точностью до наоборот.

Очевидно, что успешная организация должна обеспечить хорошую базу для генерации дохода. Старый слоган интернет-компаний «Мы понятия не имеем, как собираемся заработать (но взгляните на нашу куклу из носка! [86])» здесь не работал, да и сейчас он тоже не работает. Основатели Google предвидели, что они будут зарабатывать на рекламе. Но изначально они не знали, как именно это произойдет, и, следовательно, просто дожидались удобного случая, параллельно масштабируя свою платформу. Но они очень четко знали, какой должна быть общая модель получения дохода.

У платформ есть еще одно важное преимущество: так как они растут и становятся более ценными, они привлекают больше инвестиций, что помогает усовершенствовать продукты и услуги, поддерживаемые платформой. Вот почему владельцы компаний в сфере технологий всегда мыслят масштабами платформ, а не продуктов.

Очень интересным (и недооцениваемым) аспектом Интернета является то, насколько он расширил возможности создавать платформы, причем не только в технологическом бизнесе, а в любой сфере.

Компании всегда создавали сети, но раньше эти сети были внутренними и создавались для того, чтобы снизить затраты. Таким образом, они следовали принципам экономиста Чикагского университета и лауреата Нобелевской премии Рональда Коуза, который доказал, что зачастую для фирмы целесообразно действовать внутри компании, нежели за ее пределами, потому что операционные издержки (на поиск поставщиков, заключение контрактов и контроль за качеством выполнения работ) высоки. Выражаясь словами Коуза, «фирма будет расширяться до тех пор, пока затраты на организацию одной дополнительной трансакции внутри фирмы не сравняются с затратами на осуществление той же трансакции через обмен на открытом рынке или затратами на организацию ее через другую фирму» (Coase, November 1937). Многие умные руководители компаний XX века произвели подсчеты и обнаружили, что Коуз был прав во многих отношениях: внутренние административные расходы были ниже операционных издержек на привлечение сторонних ресурсов. Это побудило их проводить как можно больше операций внутри компании. Когда же они выходили за ее пределы, они работали с небольшой группой строго контролируемых партнеров. Таким образом, в XX веке преобладали корпорации, представлявшие собой крупные иерархии или – при их максимальных размерах – закрытые сети.

Сегодня система взглядов Коуза по-прежнему справедлива, но она приводит к совершенно другим результатам по сравнению с прошлым веком. Вместо того чтобы развивать крупные закрытые сети, компании отдают больше задач на аутсорсинг и работают с более крупными и более разнообразными партнерскими сетями. Почему? Дон Тэпскотт хорошо выразил это в своей «Викиномике» : «Интернет стал причиной того, что операционные издержки снизились настолько, что закон Коуза правильнее будет читать наоборот: сегодня фирмы должны сокращаться до тех пор, пока стоимость осуществления трансакций внутри фирмы больше не будет превышать стоимость их осуществления за пределами фирмы» (Don Tapscott, 2006). Большинство компаний приняли данный подход исключительно ради оптимизации бизнес-процессов и затрат: они экономят средства, отдавая работу на аутсорсинг компаниям, которые берут за нее меньшие деньги.

Twitter не является технологической компанией, она – компания-публикатор. Airbnb – это платформа для гостиничной индустрии, а Uber занимается частными транспортными перевозками. 23andMe является платформой и в то же время компанией, предоставляющей потребительские услуги. Ее сотрудники составляют персональные генетические карты своим клиентам на платной основе; если бы они собрали в одном месте все свои данные, то могли бы создать мощную информационную платформу. Например, фармацевтические компании, теоретически могли бы использовать данные компании 23andMe, чтобы идентифицировать участников новых исследований и добавлять в платформу любые дополнительные сведения, которые они получат.

Давайте продолжим список: Square – для платежей в малом бизнесе, Nike FuelBand – для физической культуры, Kickstarter – для финансирования, MyFitnessPal – для похудения, Netflix – для видеоразвлечений, Spotify – для музыкальной индустрии. Вышеперечисленные компании используют существующие технологические компоненты по-новому с целью переосмыслить имеющийся бизнес. Они создают платформы для клиентов и партнеров, позволяющие им взаимодействовать, и используют данные платформы для создания высокодифференцированных продуктов и услуг. Такую модель можно применять практически везде: в путешествиях, автомобилях, одежде, ресторанах, еде – существуют способы улучшать продукты практически в любой индустрии с ростом спроса на них [87].

В этом и заключается отличие экономики XXI века от экономики века XX. Если в XX веке господствовали неделимые, закрытые сети, в XXI будут преобладать глобальные и открытые. Возможности создания платформ находятся вокруг нас. Успешные лидеры – это те, кто находит их.

Еще один подход состоит в том, чтобы найти способы специализироваться; иногда лучшее решение для увеличения платформы – найти специализацию, у которой есть потенциал расширяться [88]. Собираясь расширить свою поисковую платформу в конце 1990‑х годов, компания Google сфокусировалась на одной цели: стать непревзойденной в сфере поиска, что определялось по пяти осям координат: скорость (быстро – всегда лучше, чем медленно), точность (насколько результаты релевантны поисковому запросу?), легкость в использовании (могут ли пользоваться Google ваши бабушка и дедушка?), широта охвата (ищем ли мы по всему Интернету?) и свежесть (являются ли результаты свежими?). Компания была настолько сосредоточена на предоставлении пользователям правильных ответов, что результаты поиска Google часто содержали ссылки на Yahoo, AltaVista и Ask Jeeves в конце страницы – так, чтобы пользователи могли легко перейти на эти сайты, если их не устраивали результаты Google.

На тот момент большинство конкурирующих сайтов были сосредоточены на цели стать «порталами» (многофункциональными информационными сайтами, удовлетворяющими множество интересов и потребностей). Некоторые из этих компаний – Netscape, Yahoo, America Online (AOL) – не слишком интересовались поиском и были рады заключить партнерство с Google и предоставить решение этой задачи нам [89]. И хотя в компании Google, безусловно, верили в поиск как в одну из самых важных областей применения развивающегося интернет-бизнеса, мы решили не специализироваться в сфере интернет-порталов. Дело в том, что наш хрустальный шар предсказал нам: поиск в итоге станет более прибыльным и эффективным, чем альтернативная и более популярная портальная бизнес-модель. Поэтому мы сосредоточились на поисковой системе, сфере, в которой мы были лучше всех остальных. Таким образом в эпоху зарождения интернета лидеры интернет-индустрии были заняты тем, чтобы направить свой бизнес в сторону создания интернет-порталов, в то время как поиск Google становился все лучше и лучше, предоставляя пользователям отличные результаты.