Алан Игл - Как работает Google

(Предпочтение, отдаваемое Google талантливым сотрудникам, касается не только руководителей высшего звена. Однажды Джонатан собирался в наш лондонский офис, где на повестке дня было его выступление перед группой стипендиатов Родса на мероприятии, которое проводила Шона. Когда он пытался понять, как принять решение о том, кто из них получит приглашение на собеседование в Маунтин-Вью, то столкнулся в коридоре с Сергеем. Он объяснил ему суть проблемы. «А зачем вообще принимать решение? – ответил Сергей. – Предложи им всем работать у нас». Сначала это показалось ему безумием, но поразмыслив немного, он понял, что данная идея не так уж и плоха. Некоторые из тех стипендиатов Родса в итоге добились больших успехов в Google.)

Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.

Вы наверняка знакомы с кем-то, чье резюме поистине исключительно: этот кто-то покорил вершину К2 [121]; выступал за олимпийскую сборную по хоккею; издал роман, получивший признание критиков; отучился в колледже, окончив его с отличием; только что провел художественную выставку; открыл (действительно) некоммерческую организацию; владеет четырьмя языками; получил три патента; шутки ради написал 100 топовых приложений; солирует на гитаре в рок-группе и однажды станцевал на сцене с Бруно Марсом. Если среди ваших знакомых есть подобные личности, то само собой разумеется, что все, кто с вами работает, тоже знакомы с такими людьми. В таком случае, почему вы позволяете заниматься подбором персонала лишь рекрутерам? Ведь если каждый знает кого-то выдающегося, почему наем блестящих сотрудников не является прямой обязанностью каждого ?

Создание успешной культуры найма, которая приносит постоянный поток выдающихся людей, начинается с понимания роли рекрутеров в поиске кандидатов. Подсказка: это не их эксклюзивное «королевство». Не поймите нас неправильно, мы любим хороших рекрутеров. Мы постоянно работаем с ними и ценим информацию, которую они предоставляют, а также их тяжелый труд. Но работа по поиску людей принадлежит каждому, и этот факт необходимо вплести в структуру компании. Рекрутеры могут контролировать процесс, но каждый должен быть вовлечен в рекрутинг.

Это довольно просто реализовать, если компания небольшая, потому что в таком случае свистать всех наверх, на рекрутинговую палубу – в порядке вещей. Но когда штат достигает определенного размера (по нашему опыту, около 500 сотрудников), менеджеры начинают переживать по поводу его размещения больше, чем по поводу того, кого они собираются нанять, чтобы затем разместить. Вы намного чаще слышите о «борьбе с текучестью кадров», нежели о «поиске выдающихся сотрудников», хотя последнее является именно тем, ради чего вы нанимаете рекрутеров, не так ли? Не совсем. Проблема чрезмерной зависимости от рекрутеров заключается в том, что им сложно устоять перед соблазном прекратить искать «сливки», довольствуясь «смесью молока и сливок» или даже «обезжиренным молоком». И им не приходится переживать за свои ошибки – за них расплачивается компания. С другой стороны, любой организации легче удвоиться в размерах за счет выдающихся сотрудников. Все, что требуется от каждого сотрудника, как нам часто говорил Ларри, – это сослаться хотя бы на одного выдающегося человека. Когда вы полностью делегируете рекрутинг, страдает качество.

Простой метод удерживать рекрутинг в должностных обязанностях каждого – оценивать его. Учитывайте рефералов и количество собеседований. Определяйте, насколько быстро люди заполняют анкеты для собеседования. Поощряйте сотрудников помогать с рекрутинговыми мероприятиями и отслеживайте, как часто они это делают. Затем обратите внимание на полученные показатели, когда дело коснется оценки эффективности персонала и повышений в должности. Рекрутинг является работой каждого сотрудника, поэтому оценивайте его именно в таком ключе.

Чем выше ваши амбиции, касающиеся найма сотрудников, тем сложнее и важнее становится процесс собеседования. Он намного важнее резюме, так как именно во время собеседования вы действительно изучаете человека. Из последнего вы узнаете, например, что ваш кандидат получил средний балл 3.8 в элитной школе, специализируясь в программировании и беге на длинные дистанции, а на собеседовании выяснится, что этот тип – скучный зубрила, не выдавший за всю свою жизнь ни одной оригинальной идеи.

Самым важным навыком, который может развить любой работник, имеющий отношение к бизнесу, является умение проводить собеседования. Скорее всего, вы никогда не читали об этом ни в одной книге по менеджменту и не слышали ни о чем подобном на курсе MBA. CEO, профессора и венчурные капиталисты, говоря об успехе, всегда проповедуют (и правильно делают) преимущественную роль персонала, но зачастую они не рассказывают, как заполучить к себе выдающиеся кадры. Они говорят о теории, но бизнес – это практика, где ваша задача – определить достоинства кандидата в рамках искусственного, ограниченного по времени собеседования. Здесь требуется уникальный и сложный набор навыков, но реальность такова, что большинство людей им не владеют.

Вернемся к первоначальному ответу, который давали люди на наш гипотетический вопрос: «Что является наиважнейшей частью вашей работы?» Он звучал как «ходить на совещания». Мы действительно проводим большую часть рабочего времени на совещаниях. Они хороши тем, что чем выше на корпоративной лестнице вы находитесь, тем меньше вам приходится к ним готовиться. Когда вы являетесь «вожаком стаи» (или находитесь где-то на вершине этой «волчьей» иерархии), остальные ее члены готовятся к совещанию, а все, что требуется от вас, – это слушать и давать профессиональное заключение. Ваши коллеги покидают совещание с конкретными заданиями, а вы уходите с него, чтобы бежать на следующее.

Для того чтобы провести собеседование на должном уровне, требуется другой подход. Здесь нужна подготовка. Это правило распространяется как на руководителей высшего звена, так и на молодых выпускников. Для того чтобы стать хорошим интервьюером, нужно понимать роль, на которую вы ищете сотрудника, ознакомиться с резюме и – самое важное – продумать ваши вопросы.