Алан Игл - Как работает Google

Если вы успешно справились с этим, то ваш почтовый ящик превратится в список текущих задач, состоящий только из сложных вопросов – того, что требует более глубокого осмысления (отнесите такие сообщения к категории «На внедрение» или пометьте их звездочкой, если вы используете Gmail). У вас останется несколько писем «На прочтение» – с ними вы сможете разобраться позже.

Чтобы не случилось так, что весь объем сообщений просто перемещается из папки «Входящие» в папку «На внедрение», вы должны ежедневно убирать из последней письма, по которым уже были приняты меры. Это занятие можно оставить на вечер. Ваша цель – ноль задач в категории «На внедрение», но приемлемо и любое количество до пяти. В противном случае впоследствии вы будете терять время, пытаясь понять, к какой из задач в этом длинном списке следует приступить.

4. Разбирайте письма по принципу LIFO – Last In First Out («последним пришел – первым ушел». – Прим. пер. ). Иногда задачи по более старым письмам выполняются кем-то другим.

5. Помните о том, что вы – маршрутизатор. Если вы получаете письмо с полезной информацией, подумайте, кому еще она оказалась бы полезной. В конце дня вспомните все полученные письма и спросите себя: «Что я должен был переслать, но не переслал?»

6. Если вы используете функцию скрытой копии в письме, спросите себя, почему вы это делаете. Ответ почти всегда кроется в том, что вы пытаетесь что-то скрыть. Но подобное поведение является неэффективным и, возможно, нечестным в рамках культуры прозрачности. Если ваш ответ звучит именно таким образом, открыто поставьте человека в копию письма либо вообще не включайте его в список адресатов.

Единственный случай, когда мы рекомендуем использовать функцию скрытой копии в письмах, – это если вы убираете кого-то из темы обсуждения. Когда вы нажимаете «Ответить всем», отправляя письмо длинному списку адресатов, переместите тех, кто больше не имеет отношения к данной теме, в поле «Скрытая копия» и сообщите об этом в тексте письма. Они с облегчением вздохнут, когда увидят очередное, не имеющее к ним отношения сообщение, которое захламляет их папку «Входящие».

7. Не кричите. Если вам нужно повысить на кого-то голос, сделайте это при личной встрече. Кричать в электронных письмах СЛИШКОМ ПРОСТО.

8. Облегчайте контроль за исполнением задач. Когда вы отправляете письмо с вопросом, требующим принятия мер и решение которого вам необходимо проконтролировать, поставьте себя в копию и отнесите письмо к категории «На контроль». Таким образом вы облегчите процесс поиска и контроля неразрешенных вопросов; просто отправьте первоначальное письмо с новым вступлением – «Сделано ли это?».

9. Облегчайте себе поиск материалов в будущем. Если вы получили письмо, к которому, по вашему мнению, потребуется вернуться позже, перешлите его самому себе с несколькими ключевыми словами, описывающими его содержание. Задайте себе вопрос: «Как я смогу найти данное письмо позже?» Затем, когда вы будете искать его, вы, скорее всего, воспользуетесь теми ключевыми словами.

Это удобно не только в электронной переписке, но и в отношении любых важных документов. Джонатан снимает копии паспортов членов своей семьи, водительских прав и медицинской страховки и отправляет их самому себе по электронной почте с ключевыми словами. Если любой из упомянутых документов потеряется во время какой-нибудь поездки, его копию можно будет легко отыскать в любом браузере.

Вы как руководитель контактируете с несколькими группами людей: с сотрудниками, начальством, советом директоров, консультантами, потребителями, партнерами, инвесторами и так далее. Поэтому следует разработать тактику наиболее эффективной коммуникации с каждой из представленных групп. Вот как выглядит наша:

Однажды Билл Кэмпбелл предложил нам интересный подход, заключающийся в организации 1:1 (так называемые тет-а‑теты, регулярные встречи менеджера с сотрудником). Менеджер должен составить список из пяти вопросов, которые он хочет обсудить на встрече с сотрудником, последний делает то же самое. Если сравнить оба списка, то, по крайней мере, некоторые из пунктов частично совпадут. Общая цель любой встречи 1:1 должна сводиться к решению проблем, и если менеджер и сотрудник не могут по отдельности определить общие проблемы, которые им нужно решить сообща, то в процессе это приведет к еще более серьезным проблемам.

Кроме того, Билл предлагает неплохой формат таких встреч, который мы успешно позаимствовали:

1. Результаты исполнения должностных обязанностей

a. Предполагаемые показатели продаж

b. Предполагаемый выпуск продукции и основные этапы производства

c. Предполагаемые отзывы клиентов или качество продукции

d. Предполагаемый бюджет

2. Отношения с коллегами (важные для корпоративной интеграции и тесного взаимодействия)

a. Производство и Проектирование

b. Маркетинг и Производство

c. Продажи и Проектирование

3. Менеджмент/Управление персоналом

a. Направляете ли вы своих подчиненных? Обучаете ли вы их?

b. Отсеиваете ли вы нерадивых сотрудников?

c. Добросовестно ли вы нанимаете персонал?

d. Можете ли вы подвигнуть своих сотрудников на героические поступки?

4. Инновации (Передовой опыт)

a. Постоянно ли вы развиваетесь в…, думая о том, как все время совершенствоваться?

b. Всегда ли вы исследуете новые технологии, новые продукты и новые методики?

c. Оцениваете ли вы себя в сравнении с лучшими в индустрии/мире?

Задача совещания совета директоров заключается в достижении созвучия, открытости, а также в получении рекомендаций. В идеале вы должны покинуть совещание с поддержкой совета директоров в отношении своей стратегии и тактики. Будьте полностью открытым во всем, что вы сообщаете. Вам хочется услышать их советы, даже если вы собираетесь ими пренебречь, а они обычно стараются быть полезными, но не могут знать всех подробностей, известных вам. Назовем это по-другому: вы хотите, чтобы их нос был внутри, а пальцы – снаружи [163].

Когда Эрик был CEO, он начинал совещания совета директоров с краткого обзора самых удачных и неудачных моментов за прошедший квартал. Самые большие неудачи были особенно важны, и Эрик уделял немало времени на подготовку к их освещению. Потому что сообщать совету плохие новости всегда сложнее, нежели хорошие. Говорить об удачных моментах легче, но если вы попросите свою команду перечислить иное, зачастую вы получите приукрашенную версию правды: «Вот проблема, но все не так плохо, и мы уже разрабатываем решение». Такой ответ, скорее всего, применим к описанию всех проблем, с которыми сталкивается компания, и совет директоров знает об этом. Следовательно, лучший подход – быть честными: «У нас есть сложные проблемы, и мы не знаем всех ответов». Неудачные моменты, освещенные Эриком, касались вопросов, связанных с прибылью, конкурентами и продуктами. Он говорил о них честно и открыто, всегда создавая объективные предпосылки для бурных дискуссий в совете. Например, однажды во время совещания совета директоров мы планировали обсудить нашу обеспокоенность тем, что бюрократия тормозила наше развитие. Проблема звучала следующим образом: «В Google образовался засор: нам необходимо уделить внимание основным сложным задачам».