Роман Розенфельд - Система миллиардеров: короткий путь к большим деньгам

(Стивен Балмер)

Опыт Macintosh научил меня, что первая лига любит работать с игроками своего уровня и добавлять к ним более слабых игроков ни в коем случае нельзя.

(Стивен Джобс)

Когда дело касается менеджмента, я пользуюсь простым правилом: переманиваю лучших сотрудников своих конкурентов. Привлекаю их большими зарплатами и бонусами.

(Дональд Трамп)

МЕНАТЕП – это подобие стайерского забега с выбыванием. Пробежал круг, пришел последним – все, до свидания. Принес прибыль, минимальную, по сравнению с другими? Уступите, пожалуйста, свое место тому, кто на вашем же месте принесет большую прибыль.

(Михаил Ходорковский)

Дамоклов меч расставания, несоответствия висит над каждым, независимо от положения в иерархической лестнице, не даёт расслабляться никому даже из совета богов – членов Совета директоров МЕНАТЕПа: если чья-то деятельность, даже в малой степени, тормозит работу других – как это ни печально – приходится заниматься хирургией.

(Михаил Ходорковский)

Отношение к сотрудникам, создание оптимальных условий работы в компании

«Сильный» не значит «агрессивный». Гораздо важнее не изменять себе, уметь слушать людей и делегировать полномочия.

(Ричард Брэнсон)

Как лидер вы должны уметь щедро раздавать похвалы. Никогда открыто не критикуйте людей, не выходите из себя и всегда будьте готовы аплодировать хорошо сделанной работе.

(Ричард Брэнсон)

Люди расцветают от похвал. Как правило, им не нужно говорить, что они не правы, поскольку обычно они и так об этом знают.

(Ричард Брэнсон)

Мы относимся к рабочим складов, самым младшим продавцам и официантам с таким уважением, какое большая часть компании проявляет только к высшему руководству.

(Говард Шульц)

Самое главное – это поиск лучшего в людях. Надо превозносить людей, не критиковать их и относиться к ним как к цветам, которые необходимо поливать, после чего они зацветут. Людям нужна похвала, после чего они расцветут.

(Ричард Брэнсон)

Нашему персоналу нравились юмор и веселье. Люди гордились тем, что связаны с компанией, которая вызывает улыбку.

(Ричард Брэнсон)

Для любого нашего сотрудника денежное вознаграждение – это не главный фактор. Важно, чтобы человеку было комфортно в компании. Мы отслеживаем успехи всех своих специалистов, знаем, кто и сколько сделал, стараемся повышать зарплату раньше, чем человек сам об этом попросит. Система оценки проста: если ты инженер – твои разработки должны внедряться в производство, мы ничего не делаем «на полку», если оператор – должен собирать как можно больше установок. Я не являюсь приверженцем сложных систем управления: управленческий штат, обслуживающий компанию с несколькими сотнями сотрудников, может быть минимален – всего несколько человек. В результате всегда понятно, кто и за что отвечает, с кого спрашивать.

(Валентин Гапонцев)

Я считал и до сих пор считаю, что ограниченная доступность начальства заставляет сотрудников принимать руководство на себя, а это, в свою очередь, улучшает их лидерские навыки, формирует уверенность в себе, укрепляет ваш бизнес и оставляет вам больше времени для поиска новых идей.

(Ричард Брэнсон)

Мы не устанавливаем верхний предел премиальных выплат, размер премии не зависит от места в иерархии корпорации. Если результаты работы руководителя сравнительно небольшой единицы корпорации показывают, что он должен получить гораздо больше, чем руководитель более крупной бизнес-единицы, то он получит свое. Мы считаем, что такие факторы, как трудовой стаж и возраст, не должны влиять на поощрительные выплаты.

(Уоррен Баффет)

Вы должны поощрять эксперименты, позволять работникам ошибаться. Ваша цель дальновиднее: вы не просто хотите, чтобы ваши сотрудники справлялись с задачами. Ваши методы управления позволят им мыслить и действовать как предприниматели – точнее, как «внутрифирменные предприниматели» – интрапренёры.

(Ричард Брэнсон)

Азбука науки управления: превыше всего ценится тот глава предприятия или фирмы, который не мешает подчиненным работать, то есть не вмешивается в то, чего не знает. Его главная обязанность – подобрать кадры так, чтобы каждый подчиненный был на своем месте, создавать им условия для работы. Глава дела – стратег, определяющий направление главного удара, остальное – за тактическими ходами подчиненных.

(Михаил Ходорковский)

Не мешайте работе подчинённых и поручайте людям именно то дело, которое у них лучше всего получается. И еще важнее – возложить на них ответственность за порученное дело любой степени важности.

(Джей Ван Эндел)

Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно.

(Ричард Брэнсон)

Сотрудники должны себя чувствовать совладельцами компании

Вы должны нанять лучших людей, которым вы доверите управление своим бизнесом. Но помните, что два человека не могут работать одинаково и ваш заместитель не всё будет делать так, как сделали бы вы. Кроме того, все иногда ошибаются – и вы тоже. Не поддавайтесь искушению вновь взять контроль в свои руки. Только так вы внушите заместителю настоящее чувство ответственности; это покажет вашей команде менеджеров, что управлять бизнесом нужно так, как будто он принадлежит им самим.

(Ричард Брэнсон)

Для того чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционерами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401 (к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании.

(Майкл Делл)

Они думают как собственники (это высшая похвала, которую мы можем дать своим менеджерам) и поглощены своей работой во всех ее проявлениях.

(Уоррен Баффет)

Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими ещё не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.