Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2

В результате люди относятся друг к другу с недоверием. Это передается как цепная реакция, глубоко проникая в организации и делая сотрудников неуверенными в завтрашнем дне. Несмотря на лозунги, человеком по-настоящему никто не занимается. Подлинную заботу и понимание проблем товарищей по оружию можно встретить в компаниях настолько редко, что такие фирмы выглядят подобно бриллиантам, сверкающим в общей навозной куче.

У любой проблемы, которая надолго ставит в тупик, решение состоит из нескольких частей, иначе оно давно было бы найдено. Люди находят либо одно данное, либо другое, но по отдельности они не работают. Нужно разделить проблему на составные части и найти выход для каждой отдельно. Это справедливо для проблемы любого типа и размера. Так что там с сотрудниками?

Одна сторона – методика набора кадров.

Вторая – способы повышения квалификации людей на постах.

Третья – вопросы мотивации.

Четвертая – харизма и квалификация руководителей, а также наличие у них позитивных целей и целеустремленности.

Несмотря на слабую систему организации, предприятие способно неплохо развиваться, а иногда даже достичь больших высот (временно) при обретении контроля над перечисленными выше факторами.

Согласно административной технологии Хаббарда, людей, не подходящих для работы в штате, можно отнести к одной из четырех категорий, приведенных ниже. Они охватывают тех, кого вы отсеиваете при собеседовании, не допуская в компанию. Вот описание этих категорий в моем вольном изложении:

1. Антисоциальные люди с разрушительными целями (те, кто получает удовольствие от деструктивных действий или подавления других). Их мы называем «подавляющими личностями», а обнаружению подобных (и нейтрализации пагубного влияния) обучаем руководителей на программе «Усилитель мощности руководителя». Настоящих неисправимых антисоциальных личностей в обществе всего около 2,5 %, хотя такое поведение можно наблюдать примерно у 20 % населения. Умение их выявлять является одним из главных навыков руководителей и сотрудников службы кадров.

2. Люди, которые связаны отношениями или зависят от разрушительной антисоциальной личности. Они называются «потенциальными источниками неприятностей», так как подавлены и создают проблемы. Хоть в этом состоянии они и не допускаются на посты при обнаружении, их можно привести в порядок, технологии чего мы также обучаем на «Усилителе». В отличие от подавляющих личностей, они исправимы – при условии осознанного сотрудничества тому, кто им помогает.

3. Те люди, которые больны или по какой-либо еще причине не способны функционировать.

4. Активные враги, подосланные в организацию для того, чтобы нанести ей вред.

Что ж, не такой уж большой процент людей. Их можно научиться вычислять, для этого имеются все инструменты. Они есть в наших коучинговых программах.

Некоторые мои читатели думают: «Да что коучинг, все можно найти в книгах и в Интернете». Как же они поражаются, когда в процессе понимают, что информацию действительно не усвоить другим путем, даже при наличии всех рекомендаций. 100 % клиентов, получивших основные услуги в ЦТК, отмечают, что, просто прочитав инструкции (без проработки с тренером), они поняли все абсолютно не так и применили бы шиворот-навыворот. Причина этого полностью раскрывается далее в этой книге.

В свете факторов, влияющих на расширение организации, обратите внимание еще на один – харизматичность лидера. Каким бы могучим и влиятельным ни был бизнесмен, его способность добиваться от людей содействия и искреннего согласия увеличивается многократно, когда он лучше понимает компоненты, из которых состоит харизма. Что определенно отражается на жизни всей компании.

Вопросы квалификации решаются подбором грамотных индивидуальных программ для каждого сотрудника. Я уже достаточно много писал о важности создания корпоративного центра квалификации. Вот действия отдела кадров и руководителей для повышения общей компетентности всех работников компании, взятые из инструкции Л. Рона Хаббарда «Составление программ для персонала»:

1) подсчитайте сотрудников, которые у вас имеются;

2) определите, на какой пост они будут назначены, когда их повысят в должности;

3) составьте им индивидуальную программу, которую они будут проходить неполный день.

4) набирайте персонал;

5) если человек только что принят на работу, быстро введите его в курс дела, чтобы он мог работать на постах, находящихся внизу оргсхемы;

6) переместите сотрудников, для которых была составлена программа подготовки к работе на каком-то другом посту, на те посты, для подготовки к которым им были составлены программы;

7) начните обучать людей, только что принятых на работу, по составленной программе, которую они должны проходить, обучаясь неполный день;

8) продолжайте набирать персонал.

Заметьте, что это последовательность действий, точный алгоритм. Следуйте ему.

Сама «учебная программа» складывается из инструкций и стандартов и делается так, чтобы не нарушался принцип постепенности усвоения материалов, а теория была сбалансирована практикой. Лучше всего, если составитель программ будет специалистом по технологии обучения, так как он имеет и опыт применения правильной методики, и знание теории.

Опытные сотрудники переводятся на более высокие посты. Однако вы повышаете их, лишь предварительно обучив руководящей работе. Нет повести печальнее на свете, чем превратить хорошего сотрудника в начальника и дать ему потерпеть фиаско лишь потому, что он не освоил специальность руководителя. Это отдельное искусство.

Вопросы мотивации будут еще подниматься далее.

Люди способны меняться, и надежный способ изменить их к лучшему – обучать. А также вдыхать в них жизнь с позиции лидера. И вы можете сделать их способными занимать практически любой пост, склонность к которому они демонстрируют. Если вы овладеете таким мастерством, то не просто решите текущие проблемы, но «подстелите соломку».

Павел Юрьевич Бабанин.Учредитель ГК «Стройпромет», г. Химки, Московская область.

В 2009 году я увидел организующую схему из 21 отдела (у меня 12 бизнесов на тот момент было) и сказал: «Не, это слишком сложная схема, меня она абсолютно не устраивает», – развернулся и ушел. Но кризис наступил и все расставил на свои места.

Я пытался самостоятельно делать централизацию, доходить до всего своими мозгами…

В 2011 году попал в «Центральную тренинговую компанию» к Вадиму Мальчикову на двухдневный семинар «Полный контроль своего бизнеса». Прошел его и сказал: «Ё! Ведь это я пытался сделать в 2010 году, и у меня не получилось, не хватило инструментов!». Потом я прошел видеокурс (75-часовой), стал внедрять технологию на предприятии, но все равно понимал, что чего-то не хватало, и Вадим предложил: «Давай на „Усилитель мощности руководителя“!»