Александр Соловьев - Корпорации-монстры: войны сильнейших, истории успеха

В начале 1970-х грузоперевозчики загружали посылки клиентов в грузовые отсеки пассажирских самолетов, которые выполняли свои рейсы, как правило, днем, в самое удобное для путешественников время. В результате грузы доставлялись адресатам к ночи, и клиентам все равно приходилось содержать склады. При этом у авиаперевозчиков не было наземной курьерской службы, и наоборот. Смит решил, во-первых, собрать все воедино, а во-вторых, доставлять корреспонденцию к утру следующего дня. То есть летать ночью и исключительно на специальных самолетах. Этого тогда не делал никто.

Будущую компанию Фред решил назвать Federal Express (в 1994 году она была переименована в FedEx), подчеркивая тем самым ее общенациональное значение и концептуальную связь с Федеральной резервной системой, чье устройство он взял в качестве образца. Смит составил бизнес-план и обратился к двум консалтинговым компаниям для его проверки. Проведя собственные исследования, обе компании подтвердили, что годовой объем рынка ночных экспресс-перевозок может превысить $1 млрд. Вдохновленный Смит начал искать инвесторов. Но его расчетам мало кто поверил. Разве что родные сестры и братья, а также несколько склонных к авантюрам венчурных компаний. В результате Смит, добавив собственные $4 млн, наскреб $80 млн, хотя, согласно бизнес-плану, требовалось примерно $150 млн.

Теперь можно было набирать персонал. Слухи о том, что Смит собирается создать принципиально новую авиакомпанию, быстро достигли Мемфиса, города, где он провел детство. В 1971 году в поисках работы ему позвонил некто Тед Вайс, работавший на авиалинии местного значения. Вайс был приглашен на собеседование и очень быстро понял, что о романтике воздушных путешествий нужно забыть. Речь идет о напряженной ночной работе. Но Вайс, тоже бывший военный, недолго думая согласился – сейчас он является президентом FedEx. Большинство остальных сотрудников компании первого призыва также прошли армейскую школу.

Далее нужно было создавать авиапарк, один из ключевых элементов системы. Смит приобрел 33 французских «Фалькона», небольших пассажирских самолета, каждый из которых после некоторой модификации мог перевозить 3 тонны груза на расстояние 3000 км. Пассажирские кресла были отправлены на свалку, двери заменены грузовыми люками, фюзеляжи раскрашены яркими фиолетовыми и оранжевыми красками (эти цвета до сих пор остаются корпоративными цветами FedEx).

Одновременно агенты Смита вели поиск потенциальных клиентов в 12 городах на востоке и Среднем Западе США. Сам Смит вел переговоры с руководством аэропорта Литтл-Рока о возможности создания там сортировочного узла FedEx. Город как нельзя лучше подходил для организации первого перевалочного пункта: он находится в центре США. Но менеджеры аэропорта решили не связываться с молодой авиакомпанией, которая еще не доставила ни одной посылки и которая в любой момент могла оказаться банкротом. Понимание Смит нашел в родном Мемфисе – руководство городского аэропорта предоставило ему несколько старых ангаров на краю летного поля. Можно было начинать.

1973 год, март. Пилоты, готовые в любой момент поднять в небо эскадрилью из «Фальконов» и перевезти почти 100 тонн грузов, курьеры, готовые к 12.00 следующего дня развезти на своих грузовиках все письма, бандероли и посылки, с волнением ожидали первых клиентов. К утру в систему поступило семь посылок. Все они были доставлены в срок. FedEx стала первой компанией, которая начала доставлять почту к утру следующего дня. Но 33 «Фалькона» для этого были не нужны. Семь посылок могли быть успешно доставлены адресатам в багажниках легковых автомобилей. Все надо было начинать сначала.

За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25 (не считая населенные пункты в радиусе 40 км от них), и 17 апреля 1973 года система экспрессдоставки была запущена вновь. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту.

К концу года число служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн, а задолженность по банковским кредитам – $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства, а Смит – самоубийства.

И тогда он решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли – $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13 500 посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.

В сентябре 1975 года Смит отправил письмо в Комитет гражданской авиации с просьбой разрешить FedEx приобрести пять реактивных самолетов. Комитет отклонил прошение, ссылаясь на закон, запрещающий гражданским авиакомпаниям использовать самолеты грузоподъемностью свыше 3,5 тонн. Справедливо отметив, что этот закон был разработан в расчете на пассажирские авиалинии, а не на грузоперевозчиков, Смит попросил служащих FedEx обратиться к своим представителям в конгрессе, чтобы те поддержали законопроект о дерегуляции отрасли. Но конгрессмены не сдавались.

Тогда Смит написал письма конкурентам с предложением объединить усилия по лоббированию законопроекта и возглавил объединение грузоперевозчиков. Больше года он усердно разъяснял конгрессменам и администрации Картера необходимость отмены закона, вынуждавшего авиаперевозчиков одновременно поднимать в воздух несколько маленьких самолетов вместо того, чтобы отправить в путь один большой. В конце концов здравый смысл восторжествовал: 7 ноября 1977 года президент Картер подписал закон о дерегуляции.

Смит тотчас же купил за $26 млн семь 727-х «Боингов» (грузоподъемность такого самолета в шесть раз превышала загрузку «Фалькона»). В январе 1978 года переоборудованные «Боинги» с оранжево-фиолетовыми надписями поднялись в небо. Компания FedEx стала крупнейшим авиационным грузоперевозчиком в США, опередив даже такого старожила почтового рынка, как United Parcel Service (UPS). Один эпизод почти 30-летней конкуренции этих двух гигантов заслуживает особого внимания.