Дэн Ариели - Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

Именно по этой причине мы включили в наш эксперимент множество различных заданий и были крайне удивлены, когда высокий уровень вознаграждения привел к снижению результатов по всем из них. Мы ожидали увидеть подобное снижение в более когнитивных заданиях, таких как «Саймон» или «Последние три цифры», однако совершенно не ожидали, что этот эффект найдет свое выражение и в механических по своей природе заданиях «Дарт-мяч» и «Мяч-вверх». Как такое могло произойти? Возможно, наше предположение о механических заданиях было неверным, и даже для них предложение высокого вознаграждения может оказаться непродуктивным. Второе предположение состояло в том, что даже в заданиях, у которых когнитивный компонент был незначительным («Дарт-мяч» и «Мяч-вверх»), приходилось работать головой. Необходимо было включить в наш эксперимент чисто механические задания.

Мы решили сравнить задание, требующее когнитивных навыков (в форме простой математической задачи), с заданием, выполнение которого зависит исключительно от физических усилий (быстрое нажатие на две клавиши компьютерной клавиатуры). Предложив этот эксперимент студентам MIT [13] Массачусетский технологический институт. Прим. ред. , мы хотели исследовать связь между величиной вознаграждения и результатом как для чисто механических заданий, так и для заданий, требующих наличия способностей к размышлению. С учетом ограничений нашего исследовательского бюджета мы не могли предложить студентам вознаграждение в той же пропорции к величине оплаты труда, как участникам эксперимента в Индии. Поэтому пришлось дождаться окончания очередного семестра, когда у студентов появилась возможность немного отдохнуть, и предложить им вознаграждение в размере 660 долларов за выполнение задания продолжительностью около двадцати минут. По нашему мнению, этой суммы было достаточно для организации пары-тройки вечеринок.

Наш эксперимент состоял из четырех частей. Мы попросили студентов выполнить когнитивное задание (решить простую математическую задачу) дважды: за низкое и за высокое вознаграждение. Еще мы попросили их выполнить два раза простое механическое задание (нажать на кнопку клавиатуры) также в обмен на низкое и на высокое вознаграждение.

Чему научил нас этот эксперимент? Как вы, возможно, уже догадались, мы смогли выявить степень влияния крупного вознаграждения на оба типа задач. Когда работа состояла лишь в том, чтобы нажать две клавиши, повышение размера вознаграждения приводило к улучшению результата. Однако когда выполнение задания требовало хотя бы рудиментарных когнитивных навыков (при решении простой математической задачи), рост вознаграждения приводил к негативному эффекту — снижению результата. Это в точности соответствовало тому, что мы увидели в нашем индийском эксперименте.

Вывод предельно ясен. Выплата высоких бонусов может приводить к улучшению результатов только в случае выполнения простых механических заданий. Однако когда вы просите людей использовать для решения задачи мозги (а именно этого обычно и хотят компании, которые платят значительные бонусы своим руководителям), результат оказывается обратным. Если бы вице-президенты зарабатывали свои бонусы за укладку кирпичей, то повышение размера бонусов имело бы смысл. Однако бонусы и другие стимулы за работу в области слияний и поглощений или создания необычных финансовых инструментов могут оказаться гораздо менее эффективными, чем мы привыкли думать, а очень крупное вознаграждение может привести даже к ухудшению результата.

Подводя итог, подчеркнем, что использование денег в качестве средства мотивации может оказаться обоюдоострым мечом. Для задач, требующих низкого уровня когнитивных способностей, низкое и среднее вознаграждение может оказаться полезным. Но слишком высокий уровень стимулирования может отвлечь внимание от работы и заставить человека больше думать о вознаграждении. В результате у него повышается напряжение, что, вне всякого сомнения, приводит к ухудшению показателей.

В ответ на наши выводы рациональные экономисты могут возразить, что результаты экспериментов не вполне применимы к вопросам компенсаций для руководителей. Возможно, они скажут: «В реальном мире проблема слишком высоких бонусов не стоит, так как работодатели и правление компаний принимают во внимание проблему снижения результативности и никогда не предложат бонусы, отрицательно влияющие на уровень мотивации». «В конце концов, — может заявить рациональный экономист, — работодатели тоже рациональные люди. Они знают, какие способы стимулирования помогают сотрудникам лучше работать, а какие нет» [14] Подозреваю, что экономисты, которые искренне верят в рациональность бизнеса, не работали ни одного дня в условиях реальной компании. Прим. авт. .

Это вполне допустимый аргумент. Разумеется, не исключено, что владельцы компаний интуитивно осознают негативные последствия высоких бонусов. С другой стороны, всем нам присуща некоторая иррациональность, и можно предположить, что мы в точности не знаем, какие образом те или иные силы, например денежное вознаграждение, повлияют на нас.

Для того чтобы понять, как люди интуитивно относятся к бонусам, мы описали наш индийский эксперимент во всех деталях большой группе студентов программы МВА из Стэнфордского университета, а затем попросили их предсказать результаты, соответствующие низкой, средней и высокой величинам бонуса. Не зная об истинных результатах эксперимента, наши псевдопредсказатели (то есть предсказатели, делающие свои прогнозы после того, как факт уже произошел) предположили, что с повышением объема стимулирования результат улучшится, и достаточно точно описали эффект от использования низких и средних бонусов. Однако они совершенно не угадали, как повлияет на результат высокий размер бонуса. Большинство из них предположили, что высокий бонус приведет к улучшению результата.

Этот факт убедил меня в том, что на интуитивном уровне люди не осознают негативного эффекта высоких бонусов. Кроме того, я понял, что вопросы компенсации представляют собой область, в которой необходимо проводить множество детальных эмпирических исследований, а не полагаться на интуицию. Можно ли ожидать, что члены правления компаний откажутся руководствоваться интуицией при принятии решений об уровне заработной платы и станут вместо этого использовать эмпирические данные? Сильно сомневаюсь. На самом деле, разговаривая о своих открытиях с руководителями крупных компаний, я постоянно удивляюсь тому, насколько мало они знают или размышляют о вопросах эффективности системы компенсаций и насколько неинтересным им кажется думать об улучшении этой системы [15] В защиту людей, уделяющих слишком много внимания своей интуиции, стоит сказать, что выявить эмпирическим путем связь между размером оплаты и результатом работы не очень просто. Прим. авт. .