Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Молодые японские менеджеры восприняли мои идеи как руководство к действию. Многие мои предложения о новых направлениях разработки фотоаппаратов, бытовой электроники, автомобилей, офисной техники были успешно воплощены в жизнь. Но гораздо важнее, что умение создавать по-настоящему новые стратегии и продукты прочно укоренилось в корпоративной культуре японских компаний. Поэтому каждый год в апреле мои старые друзья и читатели, которые сегодня управляют этими компаниями, используют мою книгу «Мышление стратега», чтобы познакомить новичков с основами творческого стратегического мышления.

В США книга «Мышление стратега» вышла в 1982 г. В американском издании акцент был немного иной, поскольку в США существовала другая проблема: Америка всегда была страной первопроходцев и изобретателей, а не подражателей. Но вместе с тем эта страна пребывала в жестких тисках одержимости стратегическим планированием, особенно это касалось управленческого персонала. В залах заседаний советов директоров и кабинетах высшего руководства компаний процветали всевозможные хитрые приемы — матрицы, логические схемы, схемы с кружками и стрелками, графики. Внимание американских менеджеров было почти всецело сосредоточено на том, как опередить конкурентов. И слишком мало внимания они уделяли потребителям и собственным технологическим и организационным преимуществам.

С 1982 г. культ стратегического планирования в США начал ослабевать, и компании вернули стратегию туда, где она и должна быть, — в руки операционных менеджеров. И, разумеется, сегодня ни один менеджер в США не признается, что он сфокусирован на чем-либо, кроме своих клиентов.

И все же чего-то не хватает в мышлении многих американских менеджеров с точки зрения разработки новых продуктов и стратегий. Иначе как можно объяснить существующее злоупотребление расширением брендов и столь небольшое число принципиально новых продуктов и услуг? Наверное, в сентябре в США должно продаваться больше экземпляров этой книги.

Те из вас, кто читал другие мои книги — «Сила Триады», «За пределами национальных границ» и «Мир без границ» ["Triad Power", "Beyond National Borders", "The Borderless World"], знают, что я противник правительств и бюрократов, а верю в людей и компании. Я считаю, что Берлинскую стену разрушили новые замечательные товары, попадавшие через границу, и информация о них, а не дипломатия и политическая доктрина. Стратегическое мышление — чрезвычайно мощное оружие, лазерный луч, который, если дать ему свободу, сотрет все границы и сформирует единое экономическое пространство, где люди смогут создавать новое, свободно конкурировать и потреблять лучшее из того, что производится в мире.

Кеничи Омае

Как консультанту по управлению, работающему на международную консалтинговую фирму, мне приходится много путешествовать и встречаться с руководителями компаний из Европы, Северной Америки и Азии. Практически все эти люди живо интересуются тем, что я говорю им о стратегии бизнеса. Причина довольно простая: я — японец.

Принято считать, будто японцы владеют особыми, магическими знаниями, которые помогают им побеждать своих конкурентов на мировых рынках. Следовательно, будучи японцем, получившим западное образование, который знает японский деловой мир изнутри и одновременно умеет изъясняться на языке западного топ-менеджмента, я тоже должен владеть — думают руководители компаний — некоторыми магическими приемами. И я могу, стоит мне только захотеть, прошептать им на ухо тайную формулу успеха.

Разумеется, я преувеличиваю. Ни один бизнесмен, с которым я разговаривал, не верит в существование некоей тайной формулы, обеспечивающей японским компаниям победу в мировой конкурентной борьбе. Однако западных топ-менеджеров не удовлетворяют те поверхностные объяснения, которыми их щедро снабжают на телевидении и в прессе так называемые эксперты в искусстве бизнеса по-японски. Они убеждены, что тут должно существовать нечто большее, чем «Japan, Inc.» [комиксы Шотаро Ишиномо-ри, посвященные различным аспектам японской экономики. — Прим. пер.], консенсусное принятие решений, корпоративные гимны и кружки качества. И они правы.

За исключением частных случаев, знания и понимание бизнеса, которые я как японец могу предложить своим друзьям и читателям, почти ничего общего не имеют с формулами и техниками. В качестве консультанта мне приходится работать со многими крупными японскими компаниями. Среди них немало компаний, успех которых можно считать результатом превосходных стратегий. Но если взглянуть на ситуацию поближе, то обнаружится парадокс. В этих компаниях нет армии специалистов по планированию, нет детально разработанных, покрытых позолотой процессов стратегического планирования. Мало того, некоторые из них страдают от недостатка ресурсов — людей, денег и технологий, без которых, как кажется, невозможно реализовать мало-мальски амбициозную стратегию. Однако, несмотря на все эти препятствия, компании показывают на рынке отличные результаты, из года в год они успешно завоевывают рынок и зарабатывают прибыль.

Как они это делают? Ответ простой. Компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег — человек с выдающимся талантом, обычно основатель или кто-то из руководителей высшего звена. Часто — особенно в Японии, где нет специализированных школ бизнеса, — эти гениальные стратеги не имеют официального образования в области «делового администрирования». Некоторые из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги о стратегическом планировании. Но они интуитивно понимают основные элементы стратегии. И еще они обладают уникальным стилем мышления: они видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий.

Понимание — ключевая составляющая этого процесса. А поскольку такое понимание творческое, отчасти интуитивное и часто разрушительное для устоявшегося порядка вещей, то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики с точки зрения аналитиков. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих планах, настойчивость и воля создавшего их разума делают эти стратегии в высшей степени конкурентоспособными.

И в Японии, и на Западе эта редкая порода прирожденных, или интуитивных, стратегов вымирает или по крайней мере отодвигается на задний план рациональными, опирающимися на чистые цифры, стратегическими и финансовыми плановиками. Современные гигантские институты, как общественные, так и частные, не созданы для инноваций. Их системы и процессы ориентированы на постепенное улучшение — делать лучше то, что уже делается. В США многочисленные ограничения, налагаемые на деятельность корпораций со стороны государства и общества (взять хотя бы резкий рост правительственных постановлений в 1960- 1970-е гг.), поощряют умение приспосабливаться и уничтожают последние стимулы для инноваций. Сторонники смелых и амбициозных стратегий очень часто обнаруживают себя отодвинутыми на задний план с клеймом неудачников, а награды достаются тем, кто лучше умеет работать в рамках системы. Такая ситуация особенно характерна для зрелых отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой наезженной колее, вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, молодые венчурные компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным мышлением.