Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

И, наконец, третий метод — максимально использовать имеющиеся стратегические степени свободы, чтобы достичь максимальной конкурентной дифференциации в удовлетворении нужд потребителей. Концепцию стратегических степеней свободы мы уже обсуждали в главе 6. Я лишь хочу еще раз подчеркнуть, как важно возвращаться к основам, т. е. базовым нуждам потребителей, когда вы ищете способы достичь отличия от своих конкурентов. Поразительно, как мало компаний делают хоть какое-то усилие в этом направлении, нужно лишь спросить, чего хочет потребитель от их продуктов и нельзя ли удовлетворить его желание кардинально иным и лучшим способом.

Разумеется, компания не сможет удовлетворить все желания своих потребителей, если только она не готова раздавать свои продукты бесплатно. К тому же ей необходимо принимать во внимание цели своих акционеров, т. е. зарабатывать больше денег. Но где-то посередине существуют хорошие идеи продуктов, которые удовлетворят оба набора целей, а какая-то идея, самая лучшая, приведет компанию в совершенно новый бизнес.

Стратегические озарения часто приходят тогда, когда мы анализируем действующие в отрасли силы с позиции предпринимателя. Возьмем, к примеру, бытовую технику. Мы видим, что все конкуренты используют похожие технологические решения и что возможности для технологических инноваций не выглядят многообещающими. Наше стратегическое озарение: давайте не будем нокаутировать сами себя, пытаясь дифференцировать сам продукт, а поищем другой путь. Что мы можем сделать? Если мы сумеем достичь превосходства в распространении и обслуживании, возможно, мы выиграем. Мы защитим себя от конкурентов, а недифференцированные продукты не имеют значения.

Или возьмем аудио- и видеотехнику. На рынке постоянно появляются новые продукты, но они очень дорогие и многие из них имеют одинаковые функции. Радио в моей гостиной имеет усилитель, две колонки и приемник FM. У телевизора есть все то же самое плюс экран. У стереосистемы — большой усилитель и красивые колонки. В сумме это дает избыточность функций, которая стоит примерно в два раза дороже, чем стоил бы пакет лучших функций, объединенных в виде модулей в одну систему. Другими словами, производители домашней аудио- и видеотехники увеличивают свои продажи в два раза и живут за счет избыточности функций. Для них это риск; для кого-то еще это станет возможностью.

В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: «Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю». Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит.

Победить или хотя бы сохранить имеющееся в противостоянии с гигантом можно только при условии, что вы делаете что-то совершенно другое. А чтобы придумать «что-то совершенно другое», требуется объективность, проницательность, активная постановка вопросов, т.е. стратегическое мышление. Теории и концепции могут устаревать; разум и мышление — нет. В сегодняшнем высококонкурентном мире ум стратега становится активом, цена которого постоянно растет.

Япония:

мифы

и реальность

В предыдущих главах я много раз ссылался на японские товары и японские компании, чтобы проиллюстрировать какие-то общие моменты, касающиеся стратегического мышления и стратегии. Разумеется, эти примеры я выбирал вовсе не потому, что считаю, будто японские методы ведения бизнеса обладают особой привлекательностью для западных читателей. Объяснение простое. Хотя мне приходилось сотрудничать в качестве консультанта со многими ведущими компаниями из Европы и Северной Америки, все же японский бизнес и стратегии бизнеса я знаю лучше. И, возможно, именно «японский акцент» подтолкнул вас купить и начать читать эту книгу. Принимая во внимание успехи японского бизнеса во всем мире, имеет смысл прочитать, что японский консультант по вопросам управления может сказать о деловых стратегиях.

Западные бизнесмены много слышали о Японии, и многое из того, что они слышали, одновременно завораживало и сбивало с толку. И в этой главе я хочу откровенно поговорить о Японии, обсудить некоторые мифы, которые вводят в заблуждение западных бизнесменов, и кратко обрисовать, что лежит в основе некоторых стратегических успехов японских компаний на мировой сцене. Не забывайте, что мы будем рассматривать относительно крупные корпорации; небольшие компании редко могут успешно конкурировать на международном рынке.

Между японской и западной системами бизнеса существует четыре кардинальных отличия. Позвольте мне сформулировать их в виде простых утверждений.

— Концепция корпорации в Японии принципиально иная.

— Для японского бизнесмена компания — это прежде всего люди.

— Государство в Японии играет роль помощника, а не диктатора.

— Центральная идея японской стратегии бизнеса — поменять поле сражения.

КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАЦИИ

До Второй мировой войны Япония копировала западную корпоративную систему — капиталисты и рабочие, имущие и неимущие. Крупные капиталисты появились в конце XIX в. как прямой результат стремления правительства Мейдзи догнать сильные западные страны. Большинство из них, включая пять знаменитых дзайбацу — Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa и Yasuda, тем или иным образом, по очень низкой цене, завладели государственными текстильными фабриками, медными рудниками, судостроительными и металлургическими заводами и т. п. В те времена японские компании работали точно так же, как большинство западных предприятий после промышленной революции; другими словами, богатые становились богаче, а бедные беднее. Рабочие, нещадно эксплуатируемые и лишенные какой-либо гарантии занятости, участвовали в традиционных организационных ритуалах. Коммунисты были очень активными, и компании находились под постоянной угрозой забастовок с требованиями улучшить условия труда.

Большинство западных аналитиков считают существующую в Японии корпоративную систему с ее уникальными особенностями — пожизненное трудоустройство и послушные профсоюзы — результатом древних культурных традиций. На самом деле эта система родилась в период послевоенной разрухи. Работы тогда почти не было. Фабрики и заводы были сожжены дотла. Деньги ничего не стоили, а инфляция превышала 100% в год. Капиталисты — Большая пятерка, а также множество мелких компаний — были ликвидированы в результате политики дзайбацу кайтай, потому что генерал Макартур был убежден, что именно военно-промышленный комплекс подтолкнул Японию к войне.