Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Даже если она располагает многими элементами требуемой технологии, а также требуемой товаропроводящей сетью, для успеха ей будет не хватать технологии электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) и технологии электронной обработки текста. Пробел между настоящими возможностями компании и выявленной деловой возможностью должен быть заполнен либо с помощью исследований и разработок, либо через партнерство с другой компанией, у которой имеются необходимые технологии.

Стратегически эти варианты сильно отличаются друг от друга, во-первых, с точки зрения времени, которое потребуется для вывода этого продукта на рынок, во-вторых, с точки зрения корпоративных ресурсов, которые необходимы для реализации этой деловой возможности. Компании придется либо мобилизовать всех своих инженеров-разработчиков на устранение узких мест в технологии, возможно, за счет отказа от других деловых возможностей, либо постараться первой выйти на рынок, позаимствовав технологию у другой компании. Первый вариант сопряжен с высоким риском (внутренние усилия по разработке могут не быть успешными), но он обещает более высокую прибыль. Второй вариант может быть менее рискованным, но и потенциальное вознаграждение будет относительно ниже (пожалуй, кроме случаев, когда руководство решает сосредоточить все силы на достижении успеха в этом бизнесе). Какой из этих двух вариантов выбрать, зависит от того, какой риск компания готова принять и насколько важным она считает время. Если компания уверена, что для успешного вхождения на рынок оборудования для электронной обработки текста чрезвычайно важна скорость и натиск, она с большей вероятностью выберет вариант, дающий ей преимущество во времени.

Дальновидные и успешные предприниматели очень хорошо умеют принимать решения такого рода. Например, чтобы освоить электронные технологии, Matsushita объединилась с Philips, создав совместное предприятие с равным распределением долей (по 50%) на каждую компанию. Она также приобрела производителя факсимильных аппаратов Matsushita Denso, а не стала развивать этот бизнес самостоятельно в одной из своих дочерних компаний. Эти стратегические ходы говорят о чрезвычайной дальновидности ее руководства, поскольку все эти технологии в итоге можно объединить под одним огромным зонтом «системы офисной автоматизации».

Компания Tokyo Electric отказалась от производства механических кассовых аппаратов, когда увидела уникальную возможность захватить лидирующую позицию на японском рынке, переключившись на производство электронных кассовых аппаратов. Она вошла в новый сегмент с небывалым размахом и мощью — ценой того, что ее квалифицированные операторы-станочники перестали быть нужными, потому что ресурсы не позволяли ей одновременно производить механические и электронные кассовые аппараты. Если бы она попыталась делать и то, и другое, она распылила бы свои силы и никогда бы не смогла совершить настоящий прорыв. Вместо этого, сосредоточив свои ресурсы на одном направлении, за несколько лет она захватила более 40% японского рынка электронных кассовых аппаратов.

В калькуляторах компания Sharp упорно придерживалась стратегии максимально использовать технологию жидких кристаллов, а ее конкуренты следовали весьма расплывчатым стратегиям, берясь за самые разные продукты — калькуляторы с жидкокристаллическими и светодиодными дисплеями, настольные принтеры, калькуляторы для научных расчетов и т. д. Sharp сконцентрировала свои усилия на персональных карманных калькуляторах, сделав их толщину названием новой конкурентной игры. Целенаправленность компании окупилась. В 1975 г. в Японии насчитывалось 45 производителей карманных калькуляторов, сегодня на рынке осталось всего две ведущие компании. Силы других истощились и они выбыли из гонки.

Компания Seiko еще один отличный пример бережного отношения к ресурсам, которое в данном случае заключалось в том, чтобы не участвовать в конкурентной борьбе на рынке дешевых цифровых наручных часов. Хотя Seiko имела технологии производства и цифровых, и аналоговых кварцевых часов, она сосредоточилась на расширении своей дистрибьюторской сети и увеличении доли в верхнем эшелоне рынка аналоговых кварцевых часов, отказавшись от борьбы в сегменте цифровых часов с низкой добавленной стоимостью.

И только в 1979 г., когда на рынок дешевых наручных часов вышла компания Casio, Seiko решила дать отпор ей и потоку дешевой продукции из Гонконга. Однако, вместо того чтобы использовать бренд Seiko, компания ввела новый бренд Alba, чтобы защитить свою традиционную политику ценообразования.

Вполне возможно, что все это время Seiko в плановом порядке перемещала свое производство с механических на цифровые наручные часы, чтобы в течение переходного периода задействовать таланты своих сборщиков часов. На самом деле скорость перехода к цифровым часам вряд ли могла быть выше. Руководство могло рассуждать, что поскольку аналоговая технология требует больше сборщиков, чем цифровая, компании будет гораздо выгоднее конкурировать на этом поле, по крайней мере до тех пор, пока она должным образом не передислоцирует своих сборщиков часов. Это была чрезвычайно сложная и продуманная стратегия, которая кардинально отличается от стратегии компаний, выводящих на рынок новые продукты просто потому, что у них имеется технология их производства. Параллельно с постепенным переходом к цифровой электронике Seiko предпринимала выверенные, сконцентрированные усилия по созданию имиджа, маркетинговой системы и сетей распространения по всему миру, которые смогли бы выдержать любой натиск конкурентов в случае серьезной войны цен. И одновременно с этим она активно развивала свои технологические возможности (двойной кварц), которые должны позволить ей контролировать большую часть мировой индустрии наручных часов в будущем. Но я думаю, что, если бы события развивались по непредвиденному сценарию, Seiko была бы готова сражаться на любом поле. Технологии Seiko положили конец многовековому соперничеству за точность часов и переместили поле конкурентной борьбы в область дизайна и распространения.

Или другой пример. Компания Matsushita, несмотря на активные НИОКР в области электроники, никогда не рассматривала свои полупроводники (особенно БИС и СБИС) как источник прибыли. Она работала в телекоммуникационной отрасли, но быстро ушла из компьютерного бизнеса и никогда не пыталась в него вернуться. Однако она продолжала разрабатывать технологии, которые позволили бы ей в любой момент выйти на эти рынки. Сегодня, если компания выходит на рынок полупроводников, местные «заправилы» немедленно втягивают ее в войну цен, и часто ей с трудом удается, если вообще удается, заработать какую-то прибыль. Но что касается Matsushita, то ее технологии интегральных схем и БИС развиты до такой степени, что обеспечивают компании одну из лучших позиций в области приборов с зарядовой связью (ПЗС) и микропроцессоров. Используя эти компоненты, Matsushita разработала высокоскоростной процесс факсимильного копирования, который позволит ей легко выйти на рынок копировальных аппаратов, если потребуется.