Александр Кочнев - Как найти миссию компании

Если спросить сотрудников «IBM» о миссии компании, то, вероятнее всего, лишь немногие смогут произнести это послание близко к тексту. Тем не менее оно передает значимый смысл, и в целом миссия выполняет коммуникативную функцию.

В качестве отрицательного примера приведем миссию компании «Federal express»: «„Federal express“ объединяет такие мощные компании, как „FedEx“, „RPS“, „Viking Freight“, „FDX Global Logistics“ и „Robert Express“, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, своевременная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, отправка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США (LTL), интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти разнообразные услуги в рамках единой компании, „FDX“ обеспечивает компаниям-партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе последних достижений технологии».

В этом тексте, в сущности, нет никакой миссии. Вместо нее дается описание услуг группы компаний. Его непросто прочитать и невозможно повторить по памяти. Этот текст оценен в 1 балл.

Важно еще раз подчеркнуть, что для определения ценности необходимо подняться над описанием продуктов и услуг компании и ответить на вопрос: какую общественную потребность мы удовлетворяем? Оценить описание ценности, создаваемой компанией для общества, поможет следующая шкала:

Хороший пример описания ценности дает миссия «Диснейленда» (10 баллов): «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».

Значительно слабее выглядит миссия компании «Nestle» (4 балла): «Улучшить жизнь наших клиентов, предлагая им качественные продукты, изготовленные с помощью самых современных технологий».

Ценность здесь определена общей фразой. Об этом может заявить любая компания из пищевой отрасли.

Полное отсутствие ценности демонстрирует миссия компании «Dean Foods», производящей молочные и соевые продукты (0 баллов): «Увеличивать капитализацию в долгосрочной перспективе в соответствии с законами той юрисдикции, в которой действует компания, и высокими этическими стандартами».

Разумеется, капитализация компании имеет важное значение для ее акционеров. Но ведь компания существует не только для них. И вновь здесь ставится телега впереди лошади: чтобы стоимость компании росла, она должна делать что-то нужное людям. Вот об этом и следовало бы сообщить в заявлении о миссии, поскольку главная цель находится за пределами компании.

Оценивая миссию по критерию уникальности, мы взвешиваем, насколько выразительно это послание идентифицирует компанию. Выражает ли миссия какую-то «особость» организации?

Для оценки уникальности будет полезна следующая шкала:

Следующее заявление о миссии однозначно идентифицирует компанию «Otis Elevator», лидера в производстве лифтов (10 баллов): «Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Миссия «Sumsung» почти ничего не сообщает об отличительных особенностях этой несомненно выдающейся компании (4 балла): «Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества».

Единственная «зацепка» в этом послании – претензия на «превосходящее качество», что указывает на стремление к выдающимся результатам, хотя и не является чем-то уникальным в современном мире.

А вот пример совершенно невыразительной миссии, принадлежащей американскому банку «Sunbanks» (1 балл): «Способствовать экономическому развитию и повышению благосостояния общества и предприятий, являющихся клиентами компании, за счет предоставления предприятиям и гражданам банковских услуг, соответствующих профессиональным нормам, достижению и получению желаемой прибыли акционерами предприятия, хорошему отношению к работникам предприятия».

Вместо вдохновляющей цели дано краткое описание того, чем занимается любой из сотен тысяч банков мира. Какая уж тут уникальность!

Стремление изменить мир, сделать его в чем-то лучше – это самое главное, что должна выражать миссия организации. Именно такого рода цели воодушевляют людей и служат долгосрочными ориентирами компаний, «построенных навечно».

Для оценки уровня амбиций, выраженных в миссии, мы используем следующую шкалу:

Примером амбициозного целеполагания может служить миссия компании «Microsoft» (10 баллов): «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

В конце 70-х годов прошлого века, когда компания только начинала свою деятельность, это была дерзкая цель. Впоследствии компания внесла изменения в формулировку миссии, поскольку первоначальная цель стала уже сбывшейся мечтой.

Один из лучших образцов в «средней категории» – миссия компании «Asics», производящей одежду для спорта (7 баллов): «Стать номером один для энтузиастов спорта. Для достижения этого мы обещаем производить лучший продукт, опираясь на наши технологические достижения, и раздвигать границы возможностей тела».

Формулировки миссии не слишком свежи: «номер один», «лучший продукт», но в ней есть амбиции и эмоциональный заряд.

Одна из наименее амбициозных миссий принадлежит «Альфа-Банку» (1 балл): «„Альфа-Банк“ осуществляет все виды банковских операций, помогая Вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания».

Понятно только, что банк намерен заниматься тем, чем должен заниматься каждый банк. Только и всего. А что «Альфа-Банк» намерен изменить в окружающем мире? Миссия не сообщает о таких амбициях.

Чтобы провести оценку миссии вашей компании, сформируйте группу экспертов численностью 5-10 человек. Если есть возможность привлечь к оценке большее число участников, то результат может быть более надежным за счет усреднения оценок на большой выборке. Желательно включить в группу не только сотрудников компании, но и внешних экспертов – клиентов, поставщиков, партнеров.