Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Вспомните шесть ключевых вопросов на исходном и на первом этапах «восхождения на гору».

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Эти вопросы включают детали, важные для роли «катализатора». Чтобы добиться положительных ответов, менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи: выбрать человека, сформулировать «пакет ожиданий», стимулировать и развивать.

I. Для того чтобы добиться ответа «Совершенно согласен» на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?», вы должны уметь выбирать людей. Как бы банально это ни звучало, для того чтобы отбирать людей в команду, нужна ясная голова. Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно, а чему нельзя научить. Вы должны уметь задавать такие вопросы, которые позволят вам разглядеть за попытками произвести впечатление наличие истинных способностей. Если вы этого не умеете, то вы явно не лучший менеджер. Если ваша команда неправильно подобрана, все ваши усилия по мотивации и развитию сотрудников не будут иметь большого успеха.

II. Для того чтобы получить ответ «Совершенно согласен» на вопросы «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?» и «Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?», вы должны четко сформулировать свои ожидания от работы подчиненных. Ваша задача выходит за пределы простой постановки целей. Вне зависимости от того, насколько интереснее думать о будущих перспективах, вы должны направить усилия работника на решение сегодняшних задач. Вы должны знать, где надо требовать следования правилам, а где позволить работнику применить собственный подход. Вы должны сохранять баланс между необходимостью в стандартизации и эффективности и потребностью в оригинальности и особом стиле. Если вы не сможете сформулировать свои ожидания, вы лишитесь опоры, будете бессистемно метаться от политики насаждения множества правил к полному хаосу.

III. Ответы на вопросы «Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?» и «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?» зависят от ваших способностей стимулировать каждого сотрудника. Будучи менеджером, вы можете инвестировать в своих подчиненных только одно — свое время. От того, кому вы посвятите свое время и как вы его проведете, зависит ваш успех как руководителя. На кого вы предпочтете потратить свое время — на лучших или на слабых? Над чем вы будете работать — над недостатками или над достоинствами? Должны ли вы кого-либо сильно хвалить? Если да, то в каком случае? Если нет, то почему? Вы должны уметь отвечать на эти вопросы, если хотите результативно помогать людям достигать успеха.

IV. Вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?», так же как и вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», нацелен на ваше умение помогать росту работника. Когда подчиненный приходит к вам с неизбежным вопросом «В какую сторону я развиваюсь? Вы будете способствовать моему продвижению?», вы должны знать, что ответить. Должны ли вы продвигать каждого работника? Нужно ли отправить работника на оплачиваемый тренинг? А может быть, вы чувствуете, что вы слишком близко общаетесь со своими подчиненными? Можете ли вы стать для них чрезмерно близким? Что случится, если вам придется уволить того, кто вам небезразличен? Должны ли вы что-нибудь этим людям? Подумайте над ответами на эти вопросы, ведь вы еще не раз с ними столкнетесь, помогая своим подчиненным достичь успеха.

Выбрать человека, сформулировать свои ожидания от его работы, стимулировать его и способствовать его росту — это четыре основные составляющие роли менеджера как «катализатора». Если менеджеры не справляются с этой ролью, то независимо от технологий и способности лидеров вдохновлять компания постепенно развалится.

В начале 1990-х гг. одна из ведущих гостиничных компаний поставила эксперимент, заменив традиционную функцию менеджмента на систему самоуправляемых команд. Эта мысль принадлежала члену высшего руководства, чьи бесконечные идеи принимались только потому, что он умел их правильно презентовать. Он рисовал в своем воображении отель, управляемый командами. В каждую команду должно было входить определенное количество горничных, швейцаров, коридорных, рабочих службы поддержки и официантов. Члены команды должны были самостоятельно управлять рабочим процессом, составляя график работы, распределяя обязанности и поддерживая дисциплину. Премии давались покомандно, что стимулировало взаимную поддержку ее членов. Каждый мог получить прибавку к зарплате только после того, как научится справляться с другими функциональными ролями в команде. Чем больше функций, тем выше жалованье. Предполагалось, что таким образом стимулируется стремление каждого работника к росту. Вся система находилась под надзором двух менеджеров, в чьи обязанности входило не управление людьми, а только контроль за правильным функционированием командной структуры. Это был восхитительный план… с одним-единственным недостатком: он не сработал.

Как это и ожидалось от хороших работников, им понравилась идея о взаимной поддержке, но «командная» система привела их в замешательство. Лучшие горничные отказывались идти в регистраторы. Регистраторы не желали сервировать столы, а официанты впадали в панику, оказываясь у стойки администратора, и с ужасом наблюдали, какой кавардак творят клерки, разнося подносы. Все чувствовали себя не на своем месте. Никто не понимал, чего от него ждут. Поскольку оценивалась работа команды в целом, никто не чувствовал себя ни за что ответственным. Возникали споры, клиенты жаловались, а немногочисленные менеджеры, которые должны были просто посвящать новичков в суть каждой функции, метались туда-сюда, улаживая постоянно вспыхивающие конфликты.