Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Если работники готовы донести свои сомнения до руководства, это дает шанс на жизнь каждой новой идее, какой бы фантастической она ни казалась поначалу. Магазин A использует способность сомневаться. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит. Такая роскошь недоступна магазину B. В отсутствие контакта между менеджером и «штатными единицами» любое новое начинание, даже если оно окажется хорошо продуманным, будет встречено с подозрением.

А что же с индивидуальными успехами? В магазине A 55% работников утверждают, что у них есть возможность ежедневно заниматься тем, что у них лучше всего получается. В магазине B только 19% поставили «5» в ответ на этот вопрос. «Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?» Магазин A — 36%. Магазин B — четверть этой цифры — 9%. «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» Магазин A — 33%, магазин B — только 10%.

Удивило расхождение в ответах на второй вопрос. 45% персонала магазина A считают, что полностью обеспечены всеми необходимыми материалами и оборудованием для работы. В магазине B максимально положительный ответ дали только 11%. Самое удивительное, что «матчасть» в магазинах A и B была одинаковой, а воспринимали ее по-разному. Все аспекты, даже материальное обеспечение, зависят от менеджера магазина.

В этой компании не было единой корпоративной культуры. У нее было столько культур, сколько менеджеров. Намерения высшего руководства отодвигались на второй план, потому что культура труда каждого магазина была уникальным творением его менеджера и начальника сектора. Некоторые культуры были неустойчивые, раздираемые недоверием и подозрением. Другие были сильными, способными привлекать и сохранять талантливых работников.

Как ни странно, для руководства столь ощутимые различия в результатах стали очень хорошей новостью. Это помогло определить, насколько ограниченной является возможность контролировать магазины из центра. Задача создания стабильной корпоративной культуры превратилась в задачу распространения уже достигнутых результатов.

Однако была и светлая сторона. Наше исследование выявило, что компании посчастливилось иметь несколько действительно выдающихся управляющих. Им удалось успешно организовать бизнес благодаря использованию способностей и энтузиазма своих подчиненных. И если стоит задача привлечь действительно эффективных работников, следует прекратить попытки решить ее из центра. Необходимо понять, как такое удается лучшим менеджерам, и создавать культуру труда по этому образцу. Лучшие идеи должны реализовываться во всей компании. Необходимо перестраивать программы корпоративных тренингов. Необязательно во всем подражать великим, таким как Disney, Southwest Airlines или Ritz-Carlton. Ничуть не менее полезно использовать опыт собственных лучших управленцев.

«Но что будет, если все менеджеры станут учиться у лучших? — могут спросить некоторые. — Обязательно ли большее количество “пятерок” в ответах автоматически приведет к более высоким результатам? Действительно ли магазин А превосходит магазин В хотя бы по одному из традиционных показателей успешности?»

Конечно, и результаты нашего исследования в целом это подтверждают. Магазины, в которых больше служащих давали положительный ответ на все наши вопросы, были действительно более производительными. Однако это слишком общее утверждение. Так же как и вам, нам нужно было больше подробностей. Поэтому мы попросили предоставить нам необработанные данные, которые обычно использовались для определения производительности магазина. И вот что мы обнаружили.

• В магазинах, вошедших в верхние 25% по результатам наших опросов, продажи превышали годовую программу на 4,56%, а магазины из нижних 25% продавали на 0,84% ниже программы. В денежном выражении разница в товарообороте двух групп составила 104 млн долларов. Если подтянуть слабые магазины, совокупные продажи вырастут на 2,6%.

• Сравнение результатов по прибыли и убыткам показывает еще большую разницу. Верхние 25% изученных магазинов превысили планируемый уровень прибыли на 14%. А нижним 25% до плана не хватило целых 30%.

• Уровень текучести кадров также значительно различался. Каждый из лучших магазинов сохранял в среднем на 20 сотрудников в год больше, чем любой из худших. При сравнении двух групп в совокупности это означает, что лучшие магазины сохраняют на 1000 сотрудников в год больше, чем худшие. Если мы оцениваем среднюю зарплату продавца в 18 000 долларов, а затраты магазина на поиск, наем и обучение каждого вновь прибывшего в полтора раза превышают его годовую зарплату, то совокупные издержки для разных уровней удержания персонала в группах составят $18 000 × 1,5 × 1000 = $27 000 000. И это лишь грубая оценка. Денежный эквивалент утечки квалифицированных кадров, которые уже успели установить хорошие отношения с клиентами и коллегами, оценить труднее, однако он тоже будет существенным.

Это неоспоримые факты. В данной компании более производительными были те организационные единицы, в которых положительные ответы составляли большинство. Лучшие менеджеры вовлекали сотрудников в работу, а те, в свою очередь, создавали базу для высоких коммерческих результатов.

Мы хотели разработать систему, которая позволила бы не только оценить существующее положение, но и понять, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.

В первую очередь важно знать, с чего начать. Вы как менеджер должны решать проблемы, отраженные в вопросах, в правильном порядке. То есть большое значение имеет умение расставлять приоритеты. Мы объясним, почему это так, и, кроме того, опишем, с чего начинают лучшие менеджеры создание по-настоящему производительных рабочих мест.

Восхождение

Почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке?

Представьте себе гору. Издалека трудно различить ее очертания и цвет, который переходит из голубого в серый по мере вашего приближения. И теперь, стоя у подножия, вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный — иногда пологий, а иногда крутой. Ваш путь будут преграждать рытвины и овраги. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. В пути вас ожидают испытания: холод, тучи и самое трудное из них — собственная слабая воля. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.