Тимофей Крылов - Азбука предпринимательства

Нетрудно заметить, что в представленной схеме практически отсутствует цепочка поставок, и, как следствие, нет многочисленных «накруток». Благодаря этому прибыль группы предприятий не «растворяется» в затратах и не оседает в карманах директоров заводов, а становится доступной акционером благодаря концентрации денежных потоков в торговом доме. С точки зрения собственников для управляющей организации значительно легче контролировать лишь одно юридическое лицо, чем контролировать всю группу компаний вместе с заводами, закупочной организацией, филиалами и прочими подразделениями. Выступая как центр концентрации денежных потоков, торговый дом начнет аккумулировать прибыль и даст возможность акционерам получать доходы от этого бизнеса.

Возникает вопрос, как мотивировать топ-менеджмент на предприятии, деятельность которого направлена на извлечение прибыли акционерами. Говоря другими словами, на таком предприятии трудно воровать.

Мы увидели, что в предложенной схеме управляющая компания сможет получать прибыль, а ее акционеры получат возможность получать доход от бизнеса. Однако открытым остается вопрос, как мотивировать директоров заводов и других компаний холдинга. Необходимо ввести систему бонусов и поощрений, а также привязать заработную плату руководителей предприятий к объемам производства и доходам самих предприятий.

Если взять сферу закупок, то становится очевидным, что чем больше сырья поставила закупочная организация в торговый дом, тем выше будет вознаграждение по агентскому договору. Это позволит поднять заработную плату менеджерам по закупкам и руководству закупочной организации.

То же можно сказать и о заводе. Если завод работает в полную силу и самостоятельно загружает производственные мощности, то накладные расходы будут низкими, появится возможность выплачивать сотрудникам хорошую зарплату, а директора будут получать бонусы и проценты с привлеченных производственных объемов.

Что касается филиалов, то они будут хорошо мотивированны, если их заработная плата будет привязана к продаваемым объемам готовой продукции.

Таким образом, все подразделения будут работать на благо группы предприятий и создавать высокую прибавочную стоимость, что позволит не только акционерам получать доход от бизнеса, но и обеспечит достойную заработную плату сотрудникам заводов и других компаний холдинга.

Автору этой книги неоднократно приходилось участвовать в различных проектах и работать в различных компаниях. Но далеко не все из этих проектов были удачными. Наверное, многим знакома ситуация, когда вы начинаете новый проект или поступаете на работу в новую для вас организацию, но вдруг новые возможности оборачиваются неудачей. Поначалу новая ситуация не предвещает ничего плохого. Однако со временем вы видите, как новый проект рушится на глазах, и ваша работа в новом коллективе начинает вызывать сомнение не только у окружающих, но и у вас самого. В такой ситуации участники проекта начинают один за другим «перетаскивать одеяло на себя», винить в неудачах своих коллег или окружающие их обстоятельства. Проект разваливается, так и не успев по-настоящему начаться.

Почему так происходит? Как оградить себя от участия в подобных проектах? Если у вас изначально есть плохое предчувствие, то не стоит даже начинать участвовать в таком проекте. Неудачный проект не только не даст возможности заработать, но и может испортить резюме, поставить под удар карьеру, разрушить годами ранее наработанные связи.

У автора нет однозначного ответа на вопрос, как избежать неудачных проектов. Однако негативную ситуацию можно предусмотреть, а плохой финал – предсказать. Опытный врач видит признаки приближающейся болезни еще до того, как она станет очевидной самому пациенту и окружающим. Опытный автомеханик может по одному звуку определить неисправность двигателя.

Опытный и прозорливый предприниматель видит провальные проекты на начальном этапе, хотя это не отменяет необходимости составлять финансовые расчеты и бизнес-планы. Предложенные в этой книге инструменты ведения бизнеса помогут лучше разобраться в ситуации на предприятии и позволят принять правильные управленческие решения еще в начале очередного предпринимательского проекта.

Автор будет рад, если диалектические принципы управления бизнесом помогут вам распознать истинные намерения ваших коллег и партнеров, избавят вас от участия в бесперспективных проектах, которые не принесут пользы ни вам, ни окружающему обществу.

Удачи в бизнесе!

В Приложении представлены законспектированные результаты четырех исследований, описанных в главе 3 «Диалектика предпринимательства». Ниже представлены признаки успешности бизнеса, законспектированные по каждому исследованию, в той последовательности, как они встречаются в тексте каждой книги или исследования.

Великие компании: Коллинз Джим «От хорошего к великому»

1. Лидер-альтруист

2. Правильные люди (right people)

3. Сначала – кто, затем – куда

4. «Смотреть правде в лицо»

5. Гармония ценностей (концепция ежа)

• Что заводит

• В чем лучший

• Что приносит деньги

6. Культура самодисциплины

7. Технологические ускорители

8. Эффект маховика

Вечные компании: Коллинз Джим «Построенные навечно»

1. Наличие часового механизма

2. Пробуйте много идей, выбирайте то, что работает (гений И, нет тирании ИЛИ)

3. Реализовывать видение, а не стремиться к прибыли

4. Сохраняя ключевую стратегию, стимулировать прогресс

• Идеология

• Ценности

• Цель (миссия)

5. Устанавливать глобальные цели (BHAG)

• Четкая и ясная

• Реалистичная

• Дальше, чем жизненные горизонты

• Не останавливайтесь на достигнутом

• Согласующаяся с ключевой стратегией

6. Создавайте культуру самодисциплины

• Идеология

• Доктрина

• Жесткая притирка

• Ощущение элиты

7. Испробовать многое, выбрать то, что работает

8. Воспитывать собственные управленческие кадры

9. Хорошо – никогда недостаточно

10. Не забыть осуществлять видение

Живые компании: Ари де Геус «Живая компания»

Живые компании:

1. чувствительны к окружающей среде (через обучение);

2. имеют высокое самосознание (благодаря корпоративной религии);

3. являются прогрессивными и экспериментаторскими (благодаря терпимости);

4. исповедуют принцип консервативного финансирования (через эволюцию, вместо революции).