Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

В компании McKinney Lumber в штате Алабама целью было удержание сотрудников. Когда коэффициент удержания достиг определенного уровня, руководство компании организовало пикник с хот-догами. Когда коэффициент достиг следующего уровня – публике предлагались цыплята, жаренные на вертеле. На самом высоком и последнем уровне команда менеджеров готовила для всех стейки. Да, ужин из бесплатных стейков – это очень приятно, но разве его достаточно, чтобы купить участие сотрудников? Наверное, нет. Ужин был лишь способом отметить достижение общей цели – и обозначить окончание квартальной кампании.

В детройтской компании Gorman’s Business Interiors тогдашний генеральный директор Джон Андерсон придумал игру «Горманополия», которая была похожа на «Монополию» и в которой команды игроков получали очки за «все, что вы только могли стимулировать», как выразился Андерсон. Очки присуждались за достижение целей по повышению прибыльности, улучшению сбора дебиторских счетов, повышению степени удовлетворенности клиентов, за здоровье и хорошую физическую форму, общественную работу – да за что угодно. На доске счета были три корабля – каждый представлял один из отделов компании. Они двигались по доске к линии финиша. Наградой на праздновании был круиз по Карибскому морю для каждой команды, которая удовлетворяла критериям достижения цели. Все три отдела добились победы в первый же год, когда проводилась игра, и компания с радостью потратила 32 тысячи долларов на то, чтобы отправить в путешествие каждого сотрудника и его или ее гостя. «Успех был огромный, – вспоминает Андерсон. – Мы не только усовершенствовали свою организацию, но и сделали себе хорошую рекламу без особых усилий, нами заинтересовались клиенты, они узнали о нашей корпоративной культуре, и все это к тому же очень помогло нам в подборе нового персонала».

Агентство по рекламе, связям с общественностью и веб-маркетингу RMR and Associates использовало в 2009 году в качестве награды за достижение годовой цели по управлению в условиях полной открытости информации о компании поездку в Монтего-Бей на Ямайке, в которую было включено все. Как сказала генеральный директор компании Робин Сакс, «условием получения награды было превышение определенного уровня валового годового дохода – 2,7 миллиона долларов откорректированного брутто-?дохода. Однако в компании даже превзошли этот показатель, заработав 2,9 миллиона долларов. На Ямайку отправились около 50 человек, и отдых удался на славу». Робин полагает, что цель позволила сконцентрировать внимание людей на важных вещах, и при этом она все же имела игровой характер и приносила радость. Вся компания двигалась в одном направлении.

В 2010 году в компании Робин Сакс играют в «Фондополию», как она ее называет, – игру, в которой учитывается процентный показатель прироста стоимости акций. В этот раз наградой за достижение цели станет «самая обыкновенная наличность» – и, хотя игра идет хорошо, Сакс говорит, что чуточку разочарована. «Путешествие на Ямайку оказалось для сотрудников эмоционально привлекательнее, нежели деньги, – поняла она сейчас. – Я начинаю видеть, что люди больше радовались тому путешествию».

Может быть, мораль всех этих примеров напрямую связана с книгой Кузеса и Познера «Вызов лидерства». Весь фокус разработки успешной ежеквартальной темы заключается не просто в том, чтобы придумать хорошую идею, правильно ее представить, эффективно отслеживать прогресс на пути к цели или даже замечательно провести празднование ее достижения. Главное – воодушевить сердца. Только когда вы сможете сделать это исключительно хорошо, вы добьетесь выдающихся успехов. В конце этой главы я привожу план, который можно использовать для организации чередования ваших ежеквартальных тем.

Резюме для руководителей:повторяющиеся ошибки в работе с клиентами и коллегами отнимают до 40 % времени ваших сотрудников – не говоря уже о том, во сколько эти проблемы обходятся вашей компании с точки зрения потерянных клиентов и доходов. Вам следует разработать систему обратной связи с сотрудниками, чтобы понять, какие проблемы (по сути, являющиеся новыми возможностями) постоянно возникают внутри вашей организации или в процессе работы с клиентами. В конце главы я привожу схему из шести пунктов, с помощью которой ваши сотрудники смогут разрешать выявленные проблемы. Кроме того, существенной частью подобной системы обратной связи оказываются объективные ежедневные и еженедельные измерения, придающие будущему компании ощущение реальности. Я объясню в основных чертах, каковы должны быть эти «умные» и «важные числа».

Что заставляет людей ненавидеть свою работу? Что превращает их в непродуктивный, готовый вечно жаловаться балласт? Ответ: повторяющиеся проблемы и трудности. Я имею в виду проблемы, ситуации и ошибки, которые повторяются снова и снова и которые никто никогда не решает. Повторяющиеся ошибки и проблемы еще хуже в отношениях с клиентами – ведь у клиентов нет стимулов (вроде зарплаты), чтобы продолжать с вами сотрудничество.

Не поймите меня неправильно: люди любят вызовы. Когда проблемы появляются одна за другой – человек мобилизует все силы, чтобы решить их. Решение проблем может приносить удовольствие и даже радость. Решение проблем клиентов – это суть бизнеса, благодаря ему можно реально выстроить доверительные отношения и открыть новые возможности. Но повторяющиеся проблемы – нечто совсем другое. Они похожи на капли, подтачивающие камень. День за днем они стачивают вашу организацию, раздражают сотрудников и оставляют клиентов неудовлетворенными.

Хотите верьте, хотите нет: повторяющиеся проблемы отнимают в среднем свыше 40 % рабочего времени сотрудника. 40 %! Почему же так много? Потому что такая проблема никогда не бывает проблемой только одного человека. Сотруднику, обнаружившему проблему, придется поговорить о ней не с одним коллегой, а с несколькими – и даже, возможно, не раз. Решение проблемы, пусть даже лишь временное, позволит запустить в движение остановившийся механизм и значительно улучшить сложившуюся ситуацию.

Чтобы снизить расходы, сократить продолжительность рабочего цикла и в целом улучшить рабочую обстановку в вашей компании, нужно систематически собирать информацию о проблемах, возникающих у ваших сотрудников, и затем что-то делать со всем этим – пытаться как-то решить эти проблемы. А поскольку ваши сотрудники обычно ближе всего к клиентам, проблемы сотрудников – это зачастую и проблемы клиентов. Получив эти сведения, вы сможете серьезно вникнуть в способы лучшего обслуживания клиентов. Ведь проблемы клиентов – это ваши возможности.