Алексей Шилободин - Сказки о «Пакере», или Первые шаги построения культуры производства в российской компании

– Прием гостей компании один из ключевых моментов. И это должна быть четко отработанная креативная система. Пока приходится координировать по мелочам то одно, то другое самому. Но хочется найти ответственного за этот процесс, грамотного и творчески настроенного, а также подобным образом подобрать всех организаторов и участников той или иной процедуры приема гостей, – сетует Марат Нагуманов.

Участники семинара «Европейская социальная хартия» в НПФ «Пакер»

Директору, конечно, известны, как он сам выражается, все косяки в этом вопросе. Но гости их не замечают. Каждого, кто переступает проходную предприятия, проверено журналистским опытом, с первых шагов очаровывает именно эта гостеприимная атмосфера приема, мастерство директора «подать блюдо на стол» так, чтобы гость сразу почувствовал – оно предназначено исключительно для него. Все четко, ясно, без проволочек и задержек, без привычных для многих предприятий запретов – сюда ходи, туда – не ходи, с этим говори, с тем ни-ни, да ещё с намеками – пора бы и время знать… Но кто не ценит чужой труд и чужое время, тот вряд ли ценит и свое.

В Пакере «продать» компанию гостю – часть бизнеса, специфический процесс, но не заформализованный, а естественный во всех своих проявлениях. И процесс этот с первых шагов посещения предприятия волей-неволей сразу начинает ассоциироваться с тем новым и неизведанным что ждет тебя в этих стенах, и зачем, собственно говоря, тебя привело сюда журналистское любопытство. И это новое и неизведанное называется привычными вроде словами – культура производства. Её познание в НПФ «Пакер» и начинается с этих процедур приема гостей, с роли в этих процедурах директора, его умения общаться с людьми разного статуса и социального положения, с первых минут укреплять эти связи, а не обрывать их своим невниманием или пренебрежением. Очень редко кому из руководителей удается «снять корону» и вести себя подобным образом.

– Но мы также, – добавляет Марат Нагуманов, – в отличие от многих других, стараемся не скрывать проблемы. Я сразу шокирую гостей: бардак тут, бардак там. Но к нам ведь приезжают люди подкованные, специалисты, профессионалы, которые понимают, куда они попали и о чем я говорю. У меня любимый вопрос к ним: а вы сделаете лучше? Многие отвечают: «Сделаем». И мы, отвечаю, будем дальше развиваться и вот так, сообща, делать сильнее экономику России, а глобальный мир добрее и теплее!

НПФ «Пакер» с высоты птичьего полета

Что делаем мы и чего не делают обезьяны

Веселая история о культуре производства. А выужена она в интернетовском море, где подобных историй пруд пруди.

«Работал года три назад на заводе. Небольшой такой заводишко сотни три рабочих.

Выхожу из отпуска, прохожу через проходную и вижу: дворник дядя Миша метет асфальт. Да не просто метет, а в белоснежной рубашке! Да что там в рубашке – брюки со стрелками, ботиночки блестят.

– Что такое?

– Да вот, хозяин ездил за границу, то-ли в Гонконг, то-ли в Китай, увидел как там рабочие ходят и нам по две рубашки, брюки и ботинки выдал. И работать в них велел.

– Каждый день что ли так работаете?

– Нет, сегодня хозяин приехать должен, вот и оделись.

Иду дальше – слесари, сантехники, электрики – все-все в белых рубашках!

В токарке тоже в белых рубашках!

Наконец приехал хозяин. Ходит по заводу, смотрит производство, и между делом говорит:

– Вот, смотрите: все в белых рубашках, и сразу видно культуру производства. Теперь не стыдно и зарубежных партнеров на завод привезти.

Говорю негромко и в сторону:

– Теперь ещё всех стиральной машинкой «Индезит» и пачкой порошка «Тайд» премировать нужно, а то уже к вечеру вся эта «культура производства» станет грязной и мазутной.

Хозяин не услышал, а вот гендиректор глянул как-то косо, глаза страшные сделал и кулак показал.

P.S. А премию нам всё-таки урезали. Всему заводу. И без всяких объяснений. Злые языки говорили – хозяин, мол, так компенсирует затраты на спецодежду и культуру производства».

Тянет на анекдот рассказ блогера. Да смеяться не хочется: знакомая картинка, различные интерпретации которой можно найти повсеместно.

От perpetuum mobile к его культуре

Если почитать научную литературу, то в ней не найдешь однозначного ответа на вопрос, что такое культура производства. Каждый исследователь и каждая научная школа дают свои дефиниции, короткие и развернутые, как стараются ответить и на другие, не менее важные вопросы. А именно: как формируется культура производства и как определяется уровень её развития, в чем её главные функции в современных условиях, каковы цели и задачи…

Производство, если взять его привычную экономическую суть, это своего рода perpetuum mobile – вечный двигатель экономики, процесс, преобразующий материальные и сырьевые ресурсы в готовый продукт, а также создающий нематериальные блага и услуги. С этим более -менее всё понятно: подобное толкование найдешь в любом учебнике. А что за зверь такой – культура производства? Попадаешь как в темный лес с множеством тропинок – поди разбери, по которой нужно идти. В разных источниках это понятие предстает в разных ипостасях – «производственная культура», «корпоративная культура», «хозяйственная культура», «организационная культура»… Да еще к каждому термину свой набор соответствующих определений. Но их сравнение, как поясняют некоторые исследователи, приводит к одному выводу – речь идет об одном и том же процессе только в разных сферах экономики. Поверим на слово. Но что же это за процесс?

Одними из первых возвели корпоративную культуру в ранг ключевого фактора, который влияет на организационное поведение и развитие предприятия, а также сформулировали её концепцию американские эксперты Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Произошло это совсем недавно, в 1982 году, после того как американцы разложили по полочкам причины экономического взлета американских транснациональных корпораций. Они не только определили само понятие корпоративной культуры, но и отвели ей особое место во внутренней производственной среде. Корпоративную культуру стали рассматривать в качестве инструмента формирования условий, повышающих, во-первых, эффективность управления, во-вторых, обеспечивающих конкурентоспособные преимущества предприятия.

Такой подход определял конечные цели и задачи корпоративной культуры, которые сводились к главному знаменателю – воспитать чувство солидарности персонала с миссией и стратегией предприятия. На это была настроена и вся система мотивации. Концепция прижилась, её стали широко использовать при описании различных методов управления как корпорациями, так и менее масштабными предприятиями. И не только в Новом, но и Старом свете.