Владислав Волгин - Малый автосервис: Практическое пособие

– переведите задолженность в твердой валюте в рублевую;

– если нет возможности договориться с кредиторами и банками о реструктуризации долгов, привлеките акционеров компании к изысканию дополнительных финансовых ресурсов;

– отложите выплату дивидендов.

Оптимизируйте товарные запасы:

– периодически выполняйте анализ и группируйте товары в группы ABC и XYZ, сократите объемы запасов групп, не влияющих на объем сбыта или на удовлетворение спроса;

– сократите страховые запасы за счет оптимизации объемов и сроков направления заказов на пополнение запасов;

– реализуйте неликвиды за бесценок, однако избегайте отнесения к неликвидам запасных частей редкого спроса – это негативно скажется на последующих продажах таких деталей;

– оптимизируйте исполнение производственных операций и документооборота на складе, использование складских площадей, размещение деталей.

Оптимизируйте затраты:

– оптимизируйте затраты на оплату труда: внедрите бонусные схемы оплаты за качественные показатели результатов труда вместо количественных; разделите тяжесть сокращения зарплаты, если решено его осуществить, на большее число сотрудников;

– пересмотрите организационную структуру с целью оптимизации управления и сокращения затрат на оплату труда;

– сократите общехозяйственные расходы: затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т. д.

Оптимизируйте контроль движения денежных средств:

– ежедневная сверка баланса наличных средств;

– введение системы заявок на выделение средств, которые подлежат утверждению руководством еженедельно или ежедневно;

– наделение полномочиями на разрешение выделения средств всего одного-двух руководителей;

– контроль платежей за поставленные товары и услуги поручить одному менеджеру.

Повышайте качество менеджмента:

– берегите квалифицированные кадры;

– переманивайте квалифицированных специалистов от конкурентов;

– создайте кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих специалистов;

– примите меры для обучения руководителей подразделений современному менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав сотрудников пройти обучение во внерабочее время.

– уточните компетенции, введите в должностные инструкции, в которых укажите требования к профессиональной квалификации специалистов;

– увеличьте детальность контроля и частоту отчетности;

– уйдите от поощрений за количественные показатели, перейдя на поощрения за положительную динамику качественных показателей;

– поощряйте качество исполнения и способности находить нестандартные решения.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

– внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

– экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

– ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

– чрезмерное снижение затрат на важных участка: урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

– непонимание механизма взаимозависимости затрат компании, иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.

Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.

Расчетный объем таких средств = стоимость необходимого среднегодового объема запасов х планируемый процент дохода от инвестиций.

Процент ожидаемого дохода в развитых странах обычно принимают в размере 20–25 % до отчисления налогов. Такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции.

Ускорение оборачиваемости средств

Нередко кажется, что чем больше товара закупить, тем больше будет ожидаемая прибыль. Но на самом деле многое зависит от того, какой будет спрос и как долог период реализации. Высокая оборачиваемость товаров и денег – залог работы без риска. В таблице можно видеть зависимость увеличения прибыли от ускорения оборачиваемости. Увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает объем реализации вдвое, а прибыль втрое.

Таблица

Одна из причин низкой прибыльности состоит в том, что слишком большие средства парализованы: излишки товаров на складе, много не используемого оборудования, ненужные здания. Все это – бездействующий капитал. Ценность оборудования или здания – в их использовании, а не в стоимости. Нет никакого смысла придерживать товар, кроме случаев, когда цены растут. Да и в этом случае прибыль больше зависит от скорости оборота, а не от цен. Выгоднее сделать 5 % прибыли за месяц, чем 30 % за год.

При дефиците оборотных средств самым важным фактором для управления ими является скорость оборачиваемости товарных запасов.

Некоторые менеджеры, опасаясь возможной нехватки товаров, систематически создают избыточные запасы в целях подстраховки. Это приводит к излишним расходам и сокращению прибыли.

Товарные запасы являются наименее ликвидными краткосрочными активами, и это подвергает их опасностям, которым не подвержены другие статьи оборотных средств. Запасы – это замороженные средства, это деньги, которыми нельзя пользоваться. Большинство предприятий избегает больших запасов с низкой оборачиваемостью, так как это связано с риском. Вместо этого предпочтительно иметь больше свободных средств путем ускорения оборачиваемости запасов.

Фирмы стремятся увеличить оборачиваемость запасов, чтобы при меньшей площади складов и меньших затратах на содержание запасов получить наибольший объем продажи и, следовательно, прибыли. Разумеется, идеальной была бы продажа “с колес”, без всякого хранения. Однако такая торговля многими видами товаров невозможна, поэтому оборачиваемость запасов является важным критерием, который тщательно анализируется фирмами.