Александр Воронин - Стратегический менеджмент

Устойчивый успех любой организации может быть достигнут и стабильно поддержан только в устойчивой среде с предсказуемой степенью стабильности, что означает сбалансированное развитие всех трех элементов устойчивого развития в их взаимодействии. Стратегический менеджмент в любой организации, делающей ставку на устойчивое развитие и стабильный успех, должен включать в долговременные планы, а также в контроль и отчетность все три элемента. Это заставляет предприятия при анализе внешней среды обращать внимание на возможность достижения справедливости внутри одного поколения и целенаправленной помощи бедным слоям населения (сочетание экономического и социального элементов). Требование участия населения в принятии решений руководителями компании без ущерба для всех сторон отражает связь социального и экологического элементов устойчивого развития.

Таким образом, в процессе реализации стратегического менеджмента на любом предприятии появляется необходимость стоимостной оценки и интернализации (учета в экономической отчетности предприятий) внешних воздействий на окружающую среду. В стратегических планах появляется необходимость учета затрат, связанных с соблюдением прав будущих поколений, а в текущей деятельности – постоянная демонстрация наличия этих затрат, осуществляемых без ущерба для бизнеса и на пользу обществу.

Под внутренними механизмами устойчивого развития понимаются те системы менеджмента, которые созданы и функционируют на предприятии в рамках, устанавливаемых правилами и регламентами стратегического менеджмента. Это фактически функциональный подход к структурированию предприятия как системы. На стратегическом уровне понимание того, какой набор управляющих систем должен быть в компании, является очень важным (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Набор управляющих систем компании

Каждый компонент этого набора должен работать безупречно и на единую цель, если компания хочет добиться устойчивого развития, ибо набор менеджментов – это набор функционалов, несогласованная деятельность которых ведет к дисгармонизации системы и ее гибели. И наоборот, гармонизация функционалов, удаление межфункциональных барьеров на стратегическом уровне обеспечивают устойчивое развитие, которое ведет к устойчивому успеху. Устойчивый успех должен гармонично связывать устойчивое развитие компании с устойчивым развитием общества, потребителей и поставщиков.

Создание в компании внутренних механизмов устойчивого развития регламентируется стандартом ISO 9004:2009.

Есть множество подходов к оценке степени способности организации добиваться устойчивого развития через привязки ее к некоторому уровню зрелости, что очень удобно для сравнения реальной эффективности компании и ее способности добиваться такого успеха, который не только соответствует пониманию высшего руководства, но и является устойчивым.

Существует точка зрения, что использование понятия «зрелость» опасно, ибо боязнь высшего руководства получить низкую оценку будет заставлять его скрывать недостатки и заниматься фальсификацией. На самом деле использование этого инструмента для постсоветских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:

1) открытое представление реального уровня зрелости обеспечивает эффективное взаимодействие с западными контрагентами, ибо вызывает у них чувство доверия (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);

2) понимание руководителями реального уровня зрелости компании обеспечивает эффективное внедрение современных технологий (как организационных, так и производственных), соответствующее действительному уровню ее готовности.

В первом случае в качестве подтверждения самооценки полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ISO, оценка компании, оценка бизнеса и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.

Второй случай имеет отношение практически ко всем компаниям, претендующим на устойчивый успех. Его можно описать так: «Не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии». Действительно, практически всегда любая эффективная технология требует чрезвычайно высокого уровня компетентности. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро внедряемая или осваиваемая технология потеряется в общей рутине неэффективных взаимоотношений и непонимания сути и особенностей процессов и инструментария.

При появлении возможности внедрения новой технологии на фоне недостаточного уровня зрелости стратегам компании следует осознанно и открыто принять одно из следующих решений:

1) отказаться от амбиций и не включать в стратегические планы освоение предлагаемой технологии;

2) действовать поэтапно: вначале применить технологию предыдущего поколения, а затем приступать к освоению следующего поколения;

3) подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно с ее освоением);

4) если сети поставок (организационная среда, потребители, поставщики и другие заинтересованные стороны), в которых работает фирма, все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то освоение новой технологии можно вынести в специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

На экономический термин «зрелость» можно взглянуть и с глобальной позиции. Участие любой компании в цепочках поставок требует от высшего менеджмента понимания реального уровня ее зрелости по сравнению с другими участниками сетей поставок. Выравнивание компетенций в сети (особенно если учитывать преобладающий международный характер цепочек поставок) требует от компании, как минимум, понимания собственного уровня зрелости, что позволяет использовать только эффективный экономический инструментарий, понятный всем участникам сети.

Основной способ оценки уровня зрелости – это самооценка. Вот что говорит об этом стандарт ISO 9004:2009: «Самооценка может дать общее представление о функционировании организации и степени зрелости системы менеджмента. Она также может помочь в определении областей для улучшения и/или инноваций и приоритетов для выстраивания последовательности действий».