Александр Воронин - Стратегический менеджмент

1) первый руководитель (например, генеральный директор или президент) – постановщик стратегии;

2) топ-менеджеры, в том числе заместители генерального директора или вице-президенты – распределение по функционалам и структурам;

3) директора обособленных подразделений, имеющих различный статус самостоятельности, – распределение по функционалам и структурам;

4) руководители департаментов и производств – распределение по бизнес-процессам и проектам;

5) руководители цехов и других подразделений и главные специалисты – распределение по бизнес-процессам и проектам;

6) ведущие специалисты, руководители смен и участков, другие менеджеры среднего уровня – распределение по участкам и проблемам;

7) старшие специалисты и мастера – распределение по задачам и АМГ [1] АМГ – автономные малые группы. Возникли как результат осмысления идей комплексных бригад, работающих в условиях высокого уровня самостоятельности. В Японии вариантов таких групп достаточно много: начиная от кружков качества и заканчивая автономными малыми группами, возглавляемыми лидерами. Суть этих подходов – в интенсивном вовлечении рабочих и инженеров нижнего уровня управления в совершенствование технологии и продукции. В рамках стратегического менеджмента представляет интерес вариант, в котором такие малые группы создаются на базе комплексного использования компетенций работников в материальных потоках. ;

8) инженеры, мастера, техники – распределение по задачам и АМГ;

9) лидеры рабочих команд – распределение по командам;

10) рабочие – распределение по командам.

Представленная здесь истинная (десятиуровневая) иерархия для внешних потребителей информации часто формально сжимается в пятиуровневую пирамиду, чтобы повысить привлекательность компании для инвесторов и акционеров. Девять верхних уровней явно перегружают управленческие функции, снижая оперативность принятия решений и их эффективность. По бухгалтерским меркам это накладные расходы, часто маскируемые под другие категории издержек. В то же время почти все девять уровней подпадают под категорию бюрократии и руководителей, т. е. именно они увеличивают стоимость, добавляемую к продукции предприятия без добавления ценности. Выделение иерархий для развертывания стратегии и доведения целей до каждого исполнителя сразу же обнаруживает возможность и необходимость сокращения иерархий.

Сократить иерархии и повысить понимание стратегии персоналом помогают политики, устанавливающие долговременные корпоративные регламенты по функционалам.

Под политикой необходимо понимать систему представлений и концептуальных положений, набор правил и ориентиров, обдуманных методов и принципов деятельности, применяемых в корпорации для действий и принятия решений, которые объясняют и облегчают достижение целей, исходящих из миссии.

Для того чтобы политики могли использоваться для однозначного руководства, они должны быть документированы и утверждены.

Существуют японский (Hoshin Kanri, или, в западной интерпретации, Policy Management) и западный подходы (Management by Objectives) к управлению с помощью политик. Независимо от подхода управление с помощью политик позволяет объединить усилия по поддержке успешного бизнеса компании и руководству, и персоналу понятным и прозрачным образом. Чаще всего политики включают в состав документов, входящих в корпоративный кодекс.

Можно выделить следующие политики:

1) маркетинговая – содержит набор целей и задач маркетинговых, сбытовых и торгово-посреднических фирм и предприятий корпораций, а также принципы построения взаимоотношений с заказчиками и конкурентами и принятия решений, позволяющих оперативно реагировать на изменения рынка;

2) в области качества – формируется и исполняется в соответствии с ISO 9001:2000;

3) техническая – содержит основные правила реагирования технических и инженерных служб на изменения рынка, набор целей и задач этих служб, а также цели развития технической и нормативной базы корпорации и ее производств;

4) товарная – определяет набор мер, принципов и методов, позволяющих обеспечивать оперативное и стратегическое управление ассортиментом и качеством товаров и услуг;

5) финансовая – устанавливает методы и пути оптимального использования финансов для достижения глобальных целей, а также выполнения задач, вытекающих из других политик. Обозначает возможный набор инструментов для реализации этих задач, а также принципы их применения. Может включать ряд политик: заемную, управления доходностью, ликвидностью и т. д.;

6) ценовая – определяет принципы, лежащие в основе процедуры формирования цен на предприятиях и в фирмах корпорации, а также методы маневрирования ценами для достижения целей корпорации;

7) ресурсная – определяет принципы управления ресурсами, взаимодействия с поставщиками, использования и утилизации ресурсов в корпорации, оптимального маневрирования ресурсами для достижения целей корпорации;

8) информационная – определяет подходы к управлению информационными потоками в корпорации, принципы защиты информации и методы ее использования для достижения целей корпорации. Обозначает цели, задачи и методы управления информацией и используемые для этого инструменты;

9) работы с персоналом – устанавливает обязанности руководства перед персоналом в части обеспечения максимального использования его потенциала для развития корпорации и ее текущей деятельности. Определяет основные принципы работы с персоналом, рынком труда и профсоюзами;

10) инвестиционная – обозначает основные цели и задачи по использованию инвестиций и по вложению капиталов корпорации, оговаривает возможные инструменты, пределы их использования и устанавливает показатели эффективности инвестиционных процессов;

11) корпоративная – устанавливает правила корпоративной культуры, принципы работы с капиталом корпорации, с акционерами и прочими заинтересованными сторонами, а также взаимоотношения акционеров, менеджеров и персонала компании. Определяет правила воздействия акционеров на остальные политики и текущую деятельность предприятий и фирм корпорации;

12) учетная – устанавливается в соответствии с законом о бухгалтерском учете.

Так как политика – документированное руководящее указание, она создается соответствующими высшими руководителями и оформляется в виде отдельного документа. Все политики включаются в состав стратегических документов. Именно с помощью политик появляется возможность реализовать подход к созданию системы устойчивого развития, основанной на уровнях зрелости и самооценке. Использование политик позволяет установить для каждого функционала организации параметры, ориентация на которые дает возможность понять и высшему руководству, и персоналу функционала, на каком уровне зрелости он находится и какой уровень зрелости необходим для достижения стратегических целей.