Александр Воронин - Стратегический менеджмент

Рис. 17.2. Кривая риска

В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Риски ближней окружающей деловой среды и отрасли имеют особое значение на постсоветском пространстве по следующим причинам: сильное влияние государственной политики на развитие любой отрасли экономики; недостаточно развитый характер рыночных отношений и слабость их правового регулирования.

Факторы отраслевого риска подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов формирует отраслевой риск. В табл. 17.1 приведены основные виды отраслевого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру.

Таблица 17.1

Окончание табл. 17.1

По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ рисков отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап.Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II этап.Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияния внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.

III этап.Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

IV этап.Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.

V этап.Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).

VI этап.Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:

• сегментация рынка;

• изучение взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

• привлекательность рынка;

• конкурентная сила предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия. Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции. Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в будущем потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках. Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Организация процедуры стратегического анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе и учитывать те типовые стратегии, которые использует предприятие. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функционирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям, исходя из применяемого варианта типовой стратегии. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целесообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключевым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности, которая может служить оценочной базой эффективности системы управления рисками.

Мониторинг рисков подразумевает отслеживание изменения тех параметров и характеристик, которые попали в категорию рисковых. Деятельность эта не очень интересная и весьма затратная, поскольку необходимо держать специалиста, который периодически оценивает состояние некоторых параметров некоторых стратегических величин.

Эффективная система мониторинга рисков должна иметь следующие элементы:

• ясно определенные зоны наблюдения;

• широкую сеть наблюдателей и агентов;

• фильтры и критерии оценки поступающей информации;

• четко определенные каналы коммуникации с управляющими и управляемыми подсистемами компании;

• подсистему самосовершенствования.

В настоящее время приобрели популярность системы наблюдения за стратегическими составляющими программы риск-менеджмента (Strategic Issue Management – SIM). Системы SIM концентрируют внимание на структурных переменах в компании и ее окружении, действуя как 360-градусный радар и стараясь как можно раньше обнаружить так называемые стратегические нарушения непрерывности (strategic discontinuity) или стратегические сюрпризы (strategic surprise). К этому прибавляются еще «нарушение статус-кво» и «нарастание асимметрии». Нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и неструктурированной информации. С целью обнаружения нарушений устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ее динамикой.

Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность – это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в системах SIM придается большое значение повышению рисковой чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной неопределенности и частичной повторяемости событий.