Юлия Орлова - Современные концепции управления предприятием

• развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений;

• улучшение обратной связи с покупателями;

• обеспечение лучшего сервиса для покупателя.

Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное конкурентное преимущество, это – способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя и лучший сервис, то есть – получение устойчивого конкурентного преимущества.

Цикл BPI – одержимость качеством (переход с IV уровня на V)

Управление Качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Система Качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях BPI.

Стандарт системы качества ИСО 9000:2000 базируется на философии Тотального Управления Качеством (TQM), которая может быть определена как оптимизация деятельности всех частей и функций организации.

Цель данного цикла BPI – внедрение на предприятии культуры качества, где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. TQM включает базовые элементы, которые существенно расширяют понятие системы качества и могут быть реализованы с помощью ERP- системы.

Определены следующие фазы развития качества, фиксирующие проникновение философии TQM на предприятие.

Таблица 1.2.3. Фазы развития качества

Ключевые процессы и экономический эффект перехода на II-й уровень BPI

Переход с I–го на II-й уровень BPI предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой бизнес – модели предприятия на базе методики MRPII и технологий ERP-системы.

Ключевыми процессами при достижения II уровня BPI являются (см. рис. 1.2.3):

• управление требованиями клиентов;

• планирование;

• диспетчирование производства;

• управление снабжением;

• обеспечение качества;

• управление Складскими Запасами.

Практическое использование MRPII при реализации новой бизнес – модели приводит к сокращению:

– логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции;

– производственного цикла, то есть длительности изготовления продукции.

Рис. 1.2.3. Ключевые процессы для второго уровня BPI

Сокращение логистического циклапроисходит:

За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из -за того , что никто на предприятии не знает времени доставки материалов поставщиками , нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам , накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок », ведет к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов.

За счет сокращения запасов Готовой Продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопление статистики по потребности ГП потребителями (то есть точного прогнозирования), и точного запуска в производство выпуска ГП (то есть работать под заказ, а не на склад).

Сокращение производственного цикла происходит:

• за счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;

• за счет оптимального расчета партий запуска деталей;

• за счет сокращению времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака.

Это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам, и с помощью строгой технологической дисциплины, когда Наряд Задание не запускается в производство, если нет Спецификации и техкарты изготовления.

Сокращение данных циклов ведет к сокращению Складских Запасов (СЗ) (по данным западных исследователей от 15 до 50 %) и уровня Незавершенного Производства (НЗП).

Внедрение MRPII на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:

• снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;

• сокращение коммерческого цикла за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;

• сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;

• повышение гибкости реагирования на требования потребителей.

Фиксация фазы внедрения новой бизнес – модели осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования MRPII.

Оценка достижения II-го уровня BPI по ключевым процессам

Ниже приводятся цели КП и количественные показатели их достижениях для уровня BPI «Контроль», где делается акцент на поэтапное достижение целей КП за счет пошагового внедрения практик КП, которое позволит предприятию достичь уровень BPI «Контроль»:

0% – практики КП не внедрены. Описание в бизнес – модели желаемых способов выполнения КП (1 этап). Данный этап позволяет проиграть разные сценарии улучшения, то есть разные комбинации желаемых способов выполнения процессов предприятия;

20 % – внедрено 20 % от объема всех практик КП (2 этап);

60 % – внедрено 60 % от объема всех практик КП (3 этап);

100 – внедрено 100 % от объема всех практик КП (4 этап);

Далее будут рассмотрены цели в Ключевых Процессах. Ключевые Процессы соотносятся с элементами стандарта ИСО 9001:2000. Качественная и количественная оценка Ключевых Процессов соответствует следующим уровням BPI: 20 % – 1-й уровень BPI; 40 % – 2-й уровень BPI; 60 % – 3-й уровень BPI; 80 % – 4-й уровень BPI; 100 % – 5-й уровень BPI.

Таким образом, достижение 40 % по всем шести Ключевым процессам будет означать , что предприятие вышло на II-й уровень BPI. Если хотя бы у одного Ключевого Процесса не достигнута оценка 40 %, то считается, что предприятие находится на первом уровне BPI. Далее мы будем рассматривать использования практик, предложенных компанией QAD на базе ERP-системы MFG/PRO, для перехода предприятия с уровня I на уровень II.

Планирование (ИСО 9001:2000 – «7.1. Планирование процессов реализации»)

КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования, включающего:

«Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачии финансовые результаты, которые организация хочет достичь в заданный плановый период;