Тим Ву - Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

Если главной проблемой развлекательной отрасли была непредсказуемость успехов и неудач, то у человека по имени Стивен Росс имелось ее решение. Будучи главой компании Kinney National Service, Росс в 1969 г. приобрел бедствующий бизнес Warner Bros. — Seven Arts в сфере кино и звукозаписи за 400 млн долларов. Он решил выйти на рынок развлечений. Через два года Kinney была переименована в Warner Communications, и в течение следующих 10 лет Росс стал первым примером нового архетипа: великий медиамагнат, не принадлежащий к когорте глав киностудий и прочих своих предшественников в директорском кабинете. Росс был первым подлинным бизнесменом — он покупал и продавал имущество компании, в отличие от продюсера или прокатчика, который добивался успеха. Как таковой он думал о риске совершенно по-новому. Сегодня его имя уже забыто, но тем не менее Росс остается ключевой фигурой, и не только из-за корпоративной структуры, которую он разработал, но также потому, что его компания и сама его личность стали ролевой моделью. Среди его последователей — Майкл Эйснер из Disney и Барри Диллер из Paramount и Twentieth Century Fox. Росс усовершенствовал финансовые схемы, на которых держались конгломераты, благодаря чему в сфере развлечений появилось достаточно свободы для того, чтобы все были довольны. А кроме того, он достиг такого размаха, рядом с которым бледнеет даже роскошь римских императоров {346}.

Разумеется, с тех самых пор, как зародился кинобизнес, в уравнении всегда присутствовала необходимость справляться с базовым риском. Даже методы старого кинематографа можно разобрать с этой точки зрения. Картель Эдисона, к примеру, в 1908 г. жестко устанавливал цены ради гарантии того, что по всей отрасли затраты всегда будут ниже доходов. Этой же цели служила и насаждаемая однородность продукции — простые сюжеты, короткие фильмы, отсутствие ярких, звездных актеров и запрет на бо́льшую часть заграничного кино. Все это делалось по одной причине: чтобы любой отдельно взятый фильм был не лучше и не хуже других. Создавая взаимозаменяемые картины, как сказал бы экономист, картель стремился выровнять разницу между лучшими и худшими. Таким образом, судьба каждого фильма становилась гораздо более предсказуемой.

Вертикальную интеграцию киностудий, которая началась в 1920-е гг. с Paramount и прочих, также можно расценивать в качестве попытки минимизации рисков инвестиций. Раз студиям принадлежит каждое звено процесса производства и распространения, начиная от актеров и заканчивая сиденьями в кинотеатрах, они могут не только держать под контролем расходы, но и, в некоторой степени, обеспечивать нужный размер зрительской аудитории. Конечно, эта схема не всегда срабатывала, однако с ее помощью студии действительно добились определенной стабильности в бизнесе.

Но подход Росса к этой проблеме оказался куда более изобретательным. Он застраховал киностудию Warner Bros. от резких колебаний с помощью налаженного дохода от посторонних видов бизнеса. В течение 1970–1980-х гг. ради денежного потока были приобретены службы по уборке, издательство DC Comics, частный монетный двор Franklin Mint, журнал Mad, Garden State National Bank, компания видеоигр Atari и даже футбольная команда New York Cosmos. Не каждый из этих активов относился к коммуникациям, однако все они были куплены во имя «эффекта синергии».

Этот причудливый портфель активов на деле позволил достичь двух видов баланса. Первый, разумеется, касался различных медиаканалов. Как мы сказали, и музыкальные альбомы, и телешоу, и книги уязвимы перед лицом опасностей, которые присущи отраслям, «основанным на хитах». Группа медиакомпаний, собранных вместе, — это способ распределить риски и выгоды разных платформ. То есть роман-бестселлер вытягивает никчемный фильм, чтобы в целом поддерживать некий стабильный уровень доходов. Но, чтобы по-настоящему защититься от катастроф масштаба «Врат рая», Россу пришлось пойти на хитрость и уравновесить нестабильность развлекательной продукции в целом с помощью гораздо более надежных источников дохода. Под крылом Warner Communications наравне с компаниями сферы кино и музыки нашли приют автостоянки, службы проката машин и даже похоронные бюро (на которых раньше специализировался Росс).

Те схемы, которые он опробовал с фирмами по уборке офисов и прочими службами, позже были перенесены в масштабы тяжелой промышленности во время слияния Universal Studios и General Electric в 2004 г. [82]Только теперь это был не медиамагнат, покупающий пиццерию, а промышленный гигант Джефф Иммельт, приобретающий киностудию. Universal получила такие гарантии, о которых только может мечтать компания сферы развлечений. К 2008 г. годовой доход GE превышал 183 млрд долларов, в то время как прибыль Universal составляла 5 млрд — то есть менее 3 % от общего итога. Когда головная компания имеет такие обороты, перспектива потерять сколько-то миллионов на одном фильме, пусть и неприятная, все же не представляет смертельной угрозы. Это была лучшая защита от крупных кассовых провалов — корпорация так огромна, что судьба каких-то 200 млн долларов становится не особенно важна {347}.

Словом, структура конгломерата — просто манна небесная для отраслей развлечения и культуры. Ее способность переваривать большие потери теоретически может вдохнуть жизнь в творческие эксперименты — возможность делать действительно стоящие, хотя и более рискованные проекты. Одни только доходы от электрических лампочек GE могли позволить десяткам великих режиссеров спокойно и свободно работать либо обеспечили бы съемки тысяч картин в стиле фестиваля Сандэнс [83]. Можно даже помечтать о крохотном налоге на лампочки, с которого кормились бы киностудии, — своего рода альтернатива государственной поддержке искусства. Устраняя риски, конгломерат дарил надежду, что в кинематографе и других сегментах развлечений наступит золотой век, финансируемый корпоративными доходами от других секторов.

Итак, впервые эта модель была воплощена в 1970-х гг., когда Росс и другие игроки, такие как Gulf & Western, стали объединять киностудии с более солидными предприятиями. И конгломераты создали тот самый стабилизирующий эффект, который расширял возможности творческого поиска. Подобно независимым студиям, они были склонны финансировать более рискованные и интересные картины режиссеров с оригинальным видением. Пока фильмы отбивали съемочный бюджет или хотя бы не приносили существенных убытков, конгломерат был готов мириться с недостаточной рентабельностью. Однако терпение оказалось небезграничным. Как можно было опасаться, вскоре конгломераты начали критически изучать свои киноподразделения тем же жадным взглядом, которым смотрели на всю остальную свою продукцию.

Перед тем как мы проанализируем, как ценности конгломератов начали отрицательно влиять на отрасль культуры, можно задаться вопросом, почему конгломераты вообще захотели в нее влезть. Чем может быть полезна киностудии головная компания с тугим кошельком, вполне понятно. Но что здесь хорошего с точки зрения такой корпорации, как GE или Time Warner? Естественно, они запросто могут позволить себе проинвестировать множество фильмов и даже пережить крупные убытки, но зачем им это все? Почему коммерческая до мозга костей корпорация вдруг решает войти в такой рискованный бизнес, как авторский кинематограф 1970-х гг.? Большинство разумных предпринимателей предпочли бы поскорее избавиться от собственности такого типа. Спустя какое-то время сами конгломераты и их разочарованные акционеры и впрямь начали задавать себе эти вопросы, что в конце концов и привело к закручиванию гаек. Но в 1970-х гг., когда Росс создал компанию Warner, он и его товарищи из американского бизнес-сообщества наслаждались положением беспечных транжир.