Джимшер Челидзе - Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение
- Название:Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:неизвестен
- ISBN:9785005669124
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Джимшер Челидзе - Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение краткое содержание
Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Как: снижение операционных потерь за счёт упрощения и оптимизации операционных задач и процессов, повышение производительности труда (в том числе исключение дублирования функций), исключение посредников (эффективное формирование добавленной стоимости), снижение транзакционных издержек на получение информации и услуг, упрощение организационной структуры.
Пример: по приблизительным оценкам, каждый год компании со штатом около 1000 человек теряют в среднем 1 млн долларов только из-за дублирования ранее проделанной работы.
• Повышение скорости оборачиваемости средств
Как: снижение сроков на исполнение контрактов (ускорение процесса покупки собственных товаров, ускорение и упрощение документооборота, процессов закупок, поставок), вывод новых продуктов и услуг на рынок, внедрение прямой связи и сокращение сроков на общение с заказчиками и клиентами.
• Реализация потенциала сотрудников
Как: снижение операционной нагрузки на повторяющиеся и простые операции, повышение гибкости в отношении персонала, включая привлечение наиболее талантливых сотрудников, в том числе из других регионов; снижение текучки персонала.
• Повышение качества принимаемых управленческих решений и скорости реакции на изменения
Как: использование в качестве помощи прозрачных и структурированных данных для анализа и оценки, ускорение получения и обработки информации, снижение промышленных рисков (раннее выявление угроз).
• Реализация новых возможностей и диверсификация источников дохода
Как: создание новых продуктов и услуг, бизнес-моделей, создание и освоение новых рынков сбыта, как в понимании новой ниши в экономике текущего рынка, так и экспансия на новые территории.
Например, вопреки традиционной модели работы с самыми доходными клиентами, вы можете привлечь большое количество малых клиентов.
То есть мы охватываем ту часть клиентов, которую прежде было нерентабельно включать в работу из-за слишком высоких затрат на их сопровождение. Суммарно они могут приносить денег даже больше, чем «основные» клиенты.

Эффект от внедрения цифровых инструментов и продуктов
Давайте приведу пример из сферы консалтинга. Хороший консультант будет стоить дорого: от 5 до 20 тысяч рублей в час в зависимости от отрасли, направления, квалификации и типа клиента (юридическое или физическое лицо).
В итоге получаем 2 ключевых ограничения:
• для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;
• для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.
А что, если создать цифрового советчика? Математически описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем сформировать нейросеть и через глубокое обучение постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.
Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.
Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.
В итоге мы получаем:
• консультант может кратно увеличить свой денежный доход;
• клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.
Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: консультант охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.
И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений развития цифровой экономики.
Очень хорошо описывает данный механизм Вячеслав Благирев в своей Digital Book. Книга первая (глава 1, раздел «Зачем надо заниматься цифровизацией и надо ли»).

Digital Book. Книга первая
Цифровые компетенции бизнеса
Какими же цифровыми направлениями может заниматься бизнес? Что можно цифровизировать в целях цифровой трансформации?
Boston Consulting Group представила матрицу компетенций, которые нужны компаниям для того, чтобы стать цифровыми. Она включает 6 направлений:
• цифровой бизнес;
• цифровой маркетинг;
• цифровые продукты;
• Digital-аналитика;
• цифровое производство (индустрия 4.0);
• последнее направление BCG назвало «new ways of working», новые способы работы.
Давайте немного подробнее рассмотрим, что это за направления и какие люди для них нужны.
Цифровой бизнес
Это стратегическая функция, которой ранее занимался директор по развитию, теперь же акцент уходит в цифру и появились ещё 3 роли:
• руководитель по цифровой трансформации;
• стратег по цифровым венчурным инвестициям;
• руководитель цифровой лаборатории.
Руководитель по цифровой трансформации (CDTO) занимается изменением бизнес-модели компании с последующим переводом ряда функций в цифровую среду. В результате деятельности CDTO операционные потери должны снижаться, а конверсия услуг – повышаться.
Цифровой венчурный стратег отвечает за поиск новых ниш для бизнеса. Соответственно, его работа оценивается качеством инвестиций в эти ниши.
Руководитель цифровой лаборатории создаёт перспективные цифровые продукты и тесно работает с цифровым венчурным стратегом. Показателями их работы являются количество и успешность запущенных пилотных проектов.
Необходимые роли в команде цифровой трансформации
Приведённый ниже список – это не записи в трудовой книжке, а роли. При описании компетенций я воспользуюсь методологией РАНХиГС. Это очень качественный инструмент. У них есть 2 больших исследования, которые ты можешь посмотреть по двум QR-кодам.

Модель компетенций
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: