Дмитрий Козлов - ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

Я начал выстраивать систему поведения: какими должны быть действия руководителя в течение дня, недели, на совещании, в рамках принятия решений, чтобы отношение к безопасности изменилось. Постепенно система обрастала инструментарием. По сути, что определяет культуру? То, как руководитель ведет себя на совещании, «в поле», в разговорах один на один, в ответах на вопросы, да и просто идет, смотрит, слушает.

Я понимал, что «политика партии» определяется несколькими факторами.

Во-первых, совещаниями, посвященными ежедневным производственным вопросам, а именно тем, как ведут себя на них руководители, как общаются с подчиненными. Во-вторых, общими собраниями – какую систему взаимодействия с коллективом мы имеем, как передаем информацию людям, работающим на платформе, и какую обратную связь получаем. И, наконец, в-третьих, ответом на вопрос – а куда мы вообще идем?

Философия безопасности производства складывается из множества компонентов и действий. Я решил не охватывать все составляющие, а действовать точечно. Брал один блок и раскладывал его. Что мне нужно от высшего руководителя? Что, когда, кому и где он должен сказать? Какое совещание он должен провести, чтобы мы получили конкретный точечный результат? Как необходимо изменить его нынешнюю модель поведения?

Сформулировав все это, я предлагал начальнику внедрить тот или иной механизм, «продавал» ему какое-то изменение на период текущей вахты. Мы договаривались о том, что я буду направлять его и советовать в вопросах производственной безопасности, давать обратную связь. И если он увидит, что наши действия дают положительный итог, то в следующую вахту мы добавим что-то еще, чтобы двигаться дальше. Таким образом, мы создавали островки, отдельные участки, которые в плане безопасности значительно отличались в лучшую сторону от общепринятых на платформе практик. И показывали всем, что можно жить, испытывая меньший стресс, работать с высокой продуктивностью и, как итог, быть счастливыми. Так, шаг за шагом, мы и двигались к цели, о чем я подробно расскажу в следующих главах.

Я покинул платформу, когда количество аварийных ситуаций в неделю упало до нуля, а количество дней, в течение которых мы работали без остановок и любых происшествий с людьми, превысило 300. Это стало результатом работы команды. Мои наработки, в то время реализуемые скорее интуитивно, позднее обрели системную теоретическую основу и стали целостным методом управления производственной безопасностью. Впоследствии он был применен на ряде крупных предприятий в России, включая «Норникель», ЕВРАЗ, «Полюс», Иркутскую нефтяную компанию.

На предприятии «Норникель» число происшествий за два года работы сократилось на 65 % по сравнению с предыдущим двухлетием, число происшествий со смертельным исходом упало в четыре раза. В компании ДТЭК на угольных шахтах в результате сократилось количество травм на 60 % за полтора года совместной работы. На ЕВРАЗе с момента нашего сотрудничества по отношению к предыдущим 12 месяцам количество происшествий снизилось на 30 %. Впервые за десять лет существования компании она проработала 269 дней без случаев гибели персонала. Такой результат удалось получить благодаря тому, что руководители компаний и команд, которые работали и работают сейчас, использовали подход, о котором расскажу в книге.

Увидев, что на основе моего опыта «в поле» складывается система, которая дает результат, я понял, что есть перспектива дальнейшего развития. Так возникла компания Tactise (произносится как «Тэктис»).

Изначально я задумывал ее как ИT-компанию, а не как структуру, которая занимается культурой производственной безопасности. Еще до моего прихода в Shell, когда я был сотрудником ExxonMobil, я обратил внимание на огромную дыру в автоматизации процессов в области безопасности. Производственная безопасность и эффективность – это огромный поток информации, которую надо структурировать и где-то хранить, если вы, конечно, хотите эффективно управлять, извлекать уроки из аварийных ситуаций и совершенствоваться. Сообщения о потенциальных рисках, происшествиях, выполнении KPI, подрядчиках – все это можно и нужно автоматизировать. В противном случае вы просто не сможете предотвращать происшествия и страховать себя от их повторения.

Мне казалось, что рынку необходим продукт, который мог бы помочь компаниям учиться на своих ошибках, а еще лучше – не допускать их. Но выяснилось, что тогда, в 2012–2013 годах, наш метод оказался невостребован. В силу причин, о которых я говорил выше. Как расследовались несчастные случаи на производстве? Определялся виновный, который не выполнил требования по безопасности. Или виновные. Они наказывались, проводился внеплановый инструктаж. На этом все заканчивалось. ИТ-система, которая регистрировала происшествия и ставила задачи, которые помогали в дальнейшем не допустить повторения похожих событий, в таких условиях была никому не нужна. Мы предлагали ИT, которые автоматизировали отсутствующие в компаниях бизнес-процессы.

Компания Tactise получила несколько клиентов (далее в книге я буду использовать термин «партнеры»), но вместе с тем было понятно, что потенциал данной темы гораздо больше. Мы задумались над тем, как сделать востребованными процессы, которые бизнес на тот момент нужными не считал. Так родилась идея консалтинга по управлению производственной безопасностью – как добиться того, чтобы оборудование не останавливалось и не приносило убытки, чтобы люди не получали травмы и становились счастливыми, выполняя безопасную и понятную работу.

Со временем я понял, что необходимо поделиться своим опытом с коллегами, которые занимаются организацией производства, технологической безопасностью, и более широким кругом топ-менеджеров, СЕО, которые постоянно занимаются вопросами обеспечения стабильного и безопасного производства в России.

Во время моих разговоров с руководителями платформы «Моликпак», с производственниками «Норникеля», ЕВРАЗа, ИНК я видел, что эти люди глубоко несчастны. Они не спят ночами, полностью выкладываются на работе, но у них не всегда получается добиваться желаемого результата. Сколько бы они ни храбрились, все равно переживают за безопасность людей на производстве, за их здоровье и жизнь. Эта книга для тех, кто управляет производством, тратит свое здоровье, нервы на то, чтобы все работало.

Я написал ее для людей, которые не знают, что еще предпринять, чтобы избежать травм и происшествий. И обеспечить при этом надежную. стабильную и бесперебойную работу.

Основываясь на своем опыте, понимаю, что они реально этого хотят. Они любят людей, но свято верят, что дают результат только жесткие меры и наказания. И совсем не потому, что они плохие или жестокие, а потому, что пробовали другие варианты и у них не все получилось.