Александр Литягин - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #1

Для того, чтобы правильно транслировать в организацию наши ожидания от каждого сотрудника, от каждого объекта управления, нам пришлось в оперативном режиме создать KPI-показатели верхнего уровня. То есть то, что на самом высоком уровне от организации получают её учредители, основатели и собственники (набор финансовых показателей). Для чего мы это сделали? По-моему, совсем понятно: все последующие задачи, которые ставятся объектам управления, должны соответствовать этой цели, способствовать ей. Второй вариант пути, по которому можно было пойти – это начать анализировать на самом рядовом уровне, как работают должности, что входит в обязанности людей и что входило раньше. Набрать большую библиотеку ключевых показателей эффективности, а потом придумывать, как же их привести к большой цели.

Цели лучше ставить сверху вниз. По крайней мере, такие две долго существующих организации как армия и церковь, говорят о том, что надо ставить сверху вниз, а не наоборот. Для каждого объекта управления сначала формулировалась цель и должность. Это тоже наше определенное ноу-хау. Раньше мы просто брали профиль позиции, далее по достаточно большому документу (4, 5, 8 листов) смотрели в основную инструкцию (для чего нам нужен в организации этот человек), после чего писали ключевые показатели: за что он отвечает, приглашали экспертов из этих функций. А теперь мы решили, что сначала сформулируем в одно предложение цель и должность к каждой позиции, которую планируем оцифровать. Если эта цель подходит нам, согласуется с нашим пониманием, то потом матрицу создать очень легко. Потому что в KPI неразумно ставить цели, в которых будут сформулированы ненужные вещи для сотрудника. Если мы хотим чтобы он копал, можно ли ему поставить цель «Бережно относиться к лопате»? Можно. Но она будет второстепенна, потому что, в первую очередь, он должен всё-таки копать, какой-то грунт куда-то поднимать. Естественно, еще раз потренировали у себя навык постановки целей. Очень часто в нашей практике и SMART-задачи, и цели ставятся таким образом, что не подразумевают законченность действий.

Цель сотрудника должна звучать так: «сделать», «принести», «поставить», «сломать», «купить», «продать». Если подразумеваются долгие формулировки, например, «выполнение должностной инструкции», то это уже целью не является, и у сотрудника сразу же происходит обман руководства. Если руководство говорит сотруднику, что его задачей, его целью является выполнение каких-либо процедур, то он их выполняет. И необязательно их сделать, можно просто выполнять, присутствуя на рабочем месте или даже отсутствуя на нем. Сотрудник просто в процессе варится, ничего в организацию не приносит, ни за что не отвечает. Его и наказать потом нельзя, потому что на первоначальном этапе мы с ним договорились, что ему нужно что-то делать, и неважно что.

Дальше мы для себя определили принцип наследования целей: цели более низкого уровня должны интерпретироваться таким образом, чтобы их выполнение однозначно было направлено на выполнение целей более высокого уровня.

Мы – коммерческая организация, и во главе угла находится три показателя: это товарооборот (причем, прибыльный товарооборот), валовой доход и логистический показатель (уровня сервиса, который мы оказываем нашему заказчику). Сотрудник должен влиять на эти показатели либо напрямую, либо они должны находить отражение в его матрице. То есть, если компания оказывает недостаточный сервис заказчикам, то это должно отражаться на кармане у каждого сотрудника. Чтобы был мотив работать лучше.

Было принято решение о возможности существования в АС GOAL объектов управления без KPI и Smart-задач (для тех, кто выполняет рутинные технические операции). В качестве примера приведу кассира. У человека, который работает на кассе есть доступ к компьютеру. Значит, теоретически, он может работать в программе АС GOAL. Вроде бы у него должны быть какие-то SMART-задачи, но фактически кассир целый день выполняет одни и те же рутинные процессы. Необходимо получить деньги, выписать документы, выдать деньги, ещё раз выписать документы. Больше ничем, в общем-то, не занимается. Сверки, контроль, самоконтроль у него не предусмотрены просто по нашей ситуации. Придумывать, высасывать из пальца для этого сотрудника SMART-задачи? Не ставить же ему в матрицу показатель «пыль с сейфа вытереть»? Он и так должен понимать, что в кабинете должно быть чисто. Решили, что у нас могут быть и такие люди. Для них, так как был выбран нами подход, что им хуже не станет, матрица рассчитана таким образом, что если его руководитель по коммерческим показателям работает хорошо, тогда у человека может возникнуть премия, если он руководителем оценивается нормально. Если этого нет, то, собственно, оклад есть, все в порядке – значит, как обещали, так и платим.

Приняли решение о позитивной направленности системы премирования: только возможность получения премии, никакого депремирования. Год прошёл. На этой системе мы уже тоже поигрались, и мнение такое, что всё-таки нужно предусматривать какие-то санкции. Всем должно быть одинаково плохо. То, что я знаю по достижению людьми результатов – человек лучше всего достигает результатов, когда он находится в некомфортной ситуации. Задача менеджеров – выводить сотрудников из состояния комфорта. Потому что сотруднику, которому всё комфортно, ничего не хочется делать. Представьте солдата, который ведёт войну, а у него все дороги в асфальте, кругом трава, оружие всегда стреляет туда, куда надо, противник не беспокоит, все накормлены… О какой войне может идти речь? Он сидит, смотрит телевизор, никуда не идёт – это не воин. И представьте войны, которые, например, по телевизору показывают – грязно, трудно, неприятно. Поэтому возникает большое желание пойти и кого-то победить, чтобы это закончилось.

Задача менеджеров, как я уже сказал, создавать условия, чтобы человек находился в некомфортном состоянии, но понимал, что это не потому, что менеджер такой псих (ходить, пинать человека, придираться к нему), а потому, что у организации высокие агрессивные цели – нужно что-то делать, нужно чего-то достигать – в противном случае, нас просто съедят. На карте это было наглядно видно. Сегодня мы глобализировались, и если мы начнем не выполнять свои обязательства, то есть все сотрудники будут не очень хорошо работать, тогда завтра нас съедят и территория станет другого цвета. У нас таких планов нет.

Мы дополнили свои инструменты, у нас вообще всё, что связанно с работой в программе АС GOAL регламентировано дополнительно множеством файлов, которые описывают различное состояние программы и доступы. Мы храним отдельно библиотеку матриц, потому что предусмотренные программой возможности, подразумевают большую наглядность: распечатку небольших плакатов, распечатку специальных карт (GOAL-карт).