Jan van Bon - ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

? База знаний [69] Knowledge Base. . Например, актуальная база данных по проблемам/известным ошибкам, описываю­щая способ распознавания инцидентов, имеющиеся решения и обходные пути. Она также может включать аналогичные базы знаний от поставщиков.

? Соответствующую автоматизированную систему регистрации, отслеживания и мониторинга ин­цидентов.

Дополнительно необходимо тесное взаимодействие с Процессом Управления Уровнем Сервисов (Услуг) для определения требуемых приоритетов и времени разрешения инцидентов.

4.5.2. Показатели эффективности [70] Performance Indicators.

Для оценки производительности процесса необходимо четко определить контрольные параметры и измеряемые оценки, часто называемые показателями эффективности. Отчет по этим показателям производится регулярно, например раз в неделю, чтобы получить картину изменений, по которой можно было бы определить тенденции. Примерами таких параметров являются:

? общее количество инцидентов;

? среднее время разрешения инцидентов;

? среднее время разрешения инцидентов по приоритетам;

? среднее число инцидентов, разрешенных в рамках соглашений (SLA);

? процент инцидентов, разрешенных первой линией поддержки (без направления в другие группы);

? средняя стоимость поддержки на инцидент;

? число решенных инцидентов на одно рабочее место или на одного сотрудника службы Service Desk;

? инциденты, решенные без посещения пользователя (удаленно);

? число (или процент) инцидентов с первоначально некорректной классификацией;

? число (или процент) инцидентов, неправильно распределенных в группы поддержки.

4.5.3. Функции и роли

Реализация процессов проходит в горизонтальной плоскости через иерархическую структуру орга­низации. Это возможно только при четком определении ответственности и полномочий, связанных с реализацией процессов. Для повышения гибкости может быть использован ролевой подход (т.е. определение ролей). В небольших организациях или в целях снижения общих расходов возможно комбинирование ролей, например, совмещение ролей Руководителя Процессов Управления Изме­нениями и Управления Конфигурациями.

Руководитель Процесса Управления Инцидентами

Во многих организациях роль Руководителя Управления Инцидентами играет менеджер Службы Service Desk. В сферу ответственности Руководителя Процесса Управления Инцидентами включа­ется следующее:

? мониторинг эффективности и рациональности работы [71] Effectiveness and Efficiency. процесса;

? контроль работы групп поддержки;

? составление рекомендаций по совершенствованию работы процесса;

? развитие и сопровождение системы Управления Инцидентами.

Персонал групп поддержки

? Первая линия поддержки несет ответственность за регистрацию, классификацию, сопоставление (привязку), распределение по группам поддержки, разрешение и закрытие инцидентов.

? Остальные группы поддержки, прежде всего, принимают участие в расследовании, диагностике и разрешении инцидентов в рамках установленных приоритетов.

4.6. Затраты и проблемы

4.6.1. Затраты

Затраты, связанные с Управлением Инцидентами, включают первоначальные затраты на внедрение (например, расходы на разработку процесса, обучение и инструктаж персонала), выбор и закупку инструментальных средств [72] Т.е. программного обеспечения. – Прим. ред. поддержки процесса. Выбор инструментальных средств может занять значительное количество времени. Кроме того, существуют операционные расходы, связанные с оп­латой работы персонала и использованием инструментальных средств. Эти затраты во многом зави­сят от структуры Управления Инцидентами, диапазона видов деятельности, включенных в процесс, сфер ответственности и числа подразделений.

4.6.2. Проблемы

При внедрении Управления Инцидентами могут возникнуть следующие проблемы:

? Пользователи и ИТ-специалисты работают в обход процедур Управления Инцидентами – если пользователи будут устранять возникающие ошибки сами или напрямую связываться со специа­листами, не следуя установленным процедурам, ИТ-организация не получит информацию о реально предоставляемом Уровне Услуг, числе ошибок и многое другое. Отчеты руководству также не будут адекватно отражать ситуацию.

? Перегруженность инцидентами и откладывание "на потом" – при неожиданном росте количест­ва инцидентов для правильной регистрации может не оказаться достаточно времени, т. к. до окон­чания ввода информации об инциденте от одного пользователя возникает необходимость обслу­живать следующего. В этом случае ввод описания инцидентов может производиться недостаточно точно и процедуры по распределению инцидентов по группам поддержки не будут выполняться должным образом. В результате решения получаются некачественными и рабочая нагрузка увели­чивается еще больше. В случаях, если число открытых инцидентов начинает интенсивно расти, процедура экстренного выделения дополнительных ресурсов внутри организации может предотвратить перегрузку персонала.

? Эскалация – как известно, в рамках Процесса Управления Инцидентами возможна эскалация ин­цидентов. Слишком большое число эскалаций может оказать отрицательное воздействие на рабо­ту специалистов, которые из-за этого отрываются от своей запланированной работы.

? Отсутствие Каталога Услуг и Соглашений об Уровне Сервисов (SLA) – если поддерживаемые услуги и продукты недостаточно точно определены, тогда специалистам, вовлеченным в Управле­ние Инцидентами, бывает трудно обоснованно отказать пользователям в помощи.

? Недостаточная приверженность [73] Commitment. процессному подходу со стороны руководства и персонала – решение инцидентов с помощью процессного подхода обычно требует изменения культуры и более высокого уровня ответственности за свою работу со стороны персонала. Это может вы­звать серьезное сопротивление внутри организации. Эффективное Управление Инцидентами требует от сотрудников понимания и реальной приверженности процессному подходу, а не просто участия.

Глава 5 Управление Проблемами

5.1. Введение

Как было сказано в предыдущей главе, Процесс Управления Инцидентами начинает действовать с появлением инцидента и прекращает свою работу после исправления ситуации. Это означает, что корневая причина возникновения инцидента не всегда бывает установлена и инцидент может повто­риться снова.

Для выяснения корневых причин возникновения как существующих, так и потенциальных ошибок в предоставлении услуг, в рамках Процесса Управления Проблемами производится изучение инфра­структуры и имеющихся регистрационных данных, включая базу данных инцидентов. Такие иссле­дования необходимы из-за сложного и распределенного характера инфраструктуры, когда связи ме­жду инцидентами не всегда бывают очевидными. Например, причиной проблемы могут стать сразу несколько ошибок, и в то же время несколько проблем могут быть связаны с одной и той же ошиб­кой. Вначале надо определить причину возникновения проблемы. После того, как корневая причина определена, проблема переходит в разряд известных ошибок и для устранения этой причины можно направить Запрос на Изменение [74] Request for Change – RFC. . Но даже после этого известные ошибки будут отслеживаться и контролироваться в рамках Процесса Управления Проблемами. Поэтому следует вести регистрацию всех идентифицированных известных ошибок, их симптомов и имеющихся решений.