Jan van Bon - ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

На основе договоренностей с заказчиком о предоставляемых ему услугах посредством Процесса Уп­равления Уровнем Услуг разрабатываются предложения об Уровне Услуг. Например, если заказчик хочет внедрить у себя Интранет, то следует согласовать такие вопросы, как доступность данной ус­луги, поддержка пользователей, реализация Запросов на Изменения и стоимость. Договоренности по всем этим вопросам ложатся в основу Соглашения об Уровне Услуг (SLA).

Если заказчик хочет изменить (расширить или модифицировать) услуги, оговоренные в SLA, то он подает Запрос на Изменение [25] Request for Change – RFC. (RFC), который обрабатывается в рамках Процесса Управления Из­менениями (Change Management – CHG). Изменения, выходящие за рамки существующих догово­ренностей, передаются Процессу Управления Уровнем Услуг.

В то же время, в большинстве случаев по рабочим вопросам пользователи могут контактировать со службой Service Desk.

Рис. 2.6 дает представление не только о горизонтальных и вертикальных связях, но и о горизонте планирования процессов. У согласования на стратегическом уровне горизонт планирования состав­ляет несколько лет. Управление Уровнем Услуг связано с Соглашениями на тактическом уровне, где горизонт планирования равен приблизительно одному году. Управление Изменениями, Управление Инцидентами и Служба Service Desk занимается оперативными вопросами с горизонтом планирова­ния в несколько месяцев, недель, дней или даже часов.

2.3. Процессное управление

Каждая организация нацелена на выполнение своих корпоративных целей и миссии, решение стра­тегических задач и реализацию выбранной политики. Это достигается через выполнение определен­ной деятельности. Вспомним наш пример с рестораном, где осуществлялись такие работы, как за­купка овощей, ведение бухгалтерского учета, заказ рекламных объявлений, прием гостей, уборка столов, чистка картошки и приготовление кофе.

Имея такой неструктурированный список работ, что-то может выпасть из нашего внимания, и это может привести к ошибке. Поэтому лучше структурировать работы, то есть организовать их таким образом, чтобы было видно, как каждая группа работ способствует решению стратегических задач и как эти группы связаны между собой.

Такие группы организованной между собой деятельности называются процессами. В случае, если процессная структура организации четко определена, то она дает ответы на вопросы:

? Что должно быть сделано.

? Какой ожидается результат.

? Каким образом можно определить (измерить), что в результате работы процесса достигается ожи­даемый результат.

? Как результаты выполнения одного процесса влияют на результаты других процессов.

Вопросы, представленные на рис 2.7 постоянно возникают при использовании процессного подхода, типичного для современного ИТ Сервис-менеджмента. Средства для нахождения ответов на них приведены в правой части рисунка.

Рисунок 2.7. Модель совершенствования процессов

2.3.1. Процессы

При организации работ в виде процессов не учитываются ни существующее распределение работ, ни деление организации на отделы. Это сознательный выбор. Делая выбор в пользу процессной струк­туры, можно доказать, что некоторые виды работ в организации не координируются, дублируют друг друга, игнорируются или вообще не нужны.

Процесс – это логически взаимосвязанная между собой последовательность работ (видов деятельности [26] В данной книге в качестве перевода "activities" используются понятия "виды деятельности (работа)" ), направленная на достижение поставленной цели.

Вместо этого мы сосредотачиваемся на цели процесса и его взаимоотношениях с другими процесса­ми. Процесс – это последовательность работ, нацеленная на преобразование входных данных (ин­формации, документации и т. д.) в выходные. Для получения информации о том, каким будет ре­зультат выполнения процесса, нужно проверить вход и выход каждого процесса на соответствие ха­рактеристикам качества и стандартам. В результате этого получаются цепочки процессов, по кото­рым можно отследить, что происходит в организации и какой результат получается, а также опреде­лить контрольные точки в этих цепочках, в которых выполняется мониторинг качества продуктов и услуг, предоставляемых организацией.

Стандарты для выходных данных каждого процесса должны быть определены таким образом, чтобы вся цепочка процессов обеспечивала достижение корпоративных стратегических целей. Если ре­зультат процесса отвечает заданному стандарту, такой процесс будет считаться эффективным (effec­tive). Если работы в рамках данного процесса к тому же выполняются с наименьшими усилиями и затратами, этот процесс будет рациональным (efficient) [27] Суть терминов "effective" и "efficient" можно также проиллюстрировать выражения "делать правильные вещи" и "делать вещи правильно". . Цель Управления Процессами — планиро­вать и контролировать процессы таким образом, чтобы они были одновременно эффективными и рациональными.

Для оптимизации качества процессов каждый из них можно рассматривать отдельно. Владелец процесса несет ответственность за результаты работы процесса. Менеджер процесса отвечает за его структуру и выполнение и подотчетен владельцу процесса [28] Вопрос владения и руководства процессом является сложным и в разных организациях решается по-разному. Далее в рамках этой книги будет использоваться термин "Руководитель Процесса" как перевод понятия "Process manager", объединяющий роли владельца и менеджера процесса. Это может иметь смысл для организаций, хотя это объединение не является единственным решением. – Прим. ред. . Координаторы процесса отвеча­ют за выполнение заданных видов работ и отчитываются о результатах их выполнения менедже­ру процесса.

Рис. 2.8. Общая диаграмма процесса

Логическая структуризация работ внутри процесса позволяет установить четкие точки перехода, в которых есть возможность выполнять мониторинг качества процесса. В примере с рестораном мы можем разделить обязанности по закупке продуктов и приготовлению блюд так, чтобы повара не за­нимались закупками, и, возможно, не тратили слишком много времени на оценку свежести ингредиентов, которая не влияет на их работу.

Руководство организации может осуществлять контроль, основываясь на информации о качестве каждого из процессов. В большинстве случаев соответствующие показатели эффективности [29] Performance indicators. и стандарты уже будут предопределены Соглашениями. Поэтому каждодневный контроль процесса передается Руководителю (менеджеру) Процесса. Владелец процесса будет оценивать работу по по­казателям производительности и их соответствию согласованному стандарту. Без четких показате­лей владельцу процесса будет трудно определить степень контролируемости процесса и реализации запланированных улучшений.