Alan Carter - The Programmers Stone (Программистский камень)

В качестве практического примера того, что функциональность не появляется по мановению волшебной палочки, рассмотрим проблему атомарности (atomicity). В многозадачных системах многие процессы исполняются без возможности управления временем приостановки, чтобы дать шанс выполниться другим процессам. Иногда двум процессам требуется координация, например для управления периферийными устройствами. Проблема в том, что один из процессов может обнаружить, что периферийное устройство свободно и сделать пометку о его захвате. Но в промежутке между этими двумя событиями второй процесс тоже может сделать проверку и обнаружить, что устройство свободно и тоже начнет делать пометку о захвате. Один процесс просто перепишет пометку другого и оба будут пытаться получить доступ к периферийному устройству одновременно. Не имеет значения, как это организуется в пользовательских процессах, невозможно совместить проверку и установку как единую, «атомарную» операцию, независимо от заумности пользовательского процесса. Ее можно инкапсулировать в функцию GetLock(), но она все равно должна добыть атомарность из операционной системы. Если процессор поддерживает многозадачность на уровне железа, как большинство современных процессоров, нам понадобится атомарная операция, содержащаяся в наборе инструкций, такая как инструкция TAS в процессорах серии 68000 фирмы Motorola.

Ничего этого нельзя увидеть предполагая, что нельзя переходить на использование расслоения или применять специализированные языки. Действительно, если некто полагается на специфический код операции просто для захвата принтера, то, по-большому счету, необходимо разбиение на слои! Это просто означает, что для достижения максимального упрощения мы используем оптимальный уровень специализации — мы не делегируем невозможное призрачным ящикам и не основываем дизайн на ложных предпосылках.

Для картостроителя процесс — это протокол взаимодействия со своими коллегами во времени и пространстве, а не предварительно написанный свод правил, исполнение которых контролируется. Он предоставляет средства, а не требует тупого подчинения. Чтобы отчетливо подчеркнуть различие, нам следует в правильном духе рассмотреть аудит качества.

В обычной модели паковщика аудит — это суровое испытание. По мере приближения аудита менеджеры работают с мрачным предчувствием, работники стремятся сбежать в отпуск или в командировку, либо прикидываются больными, лишь бы избежать аудита. Когда аудиторы набрасываются как коршуны, они смотрят на членов команды как на врагов, и принуждают их к подразумеваемому подтверждению совершенства процесса и того, что все недостатки, которые они обнаружат, — нарушения, совершенные людьми. Отдельные работники становятся мальчиками для битья, несущими наказание за ошибки организации, которые они не контролируют. Это классическая ситуация, заставляющая людей глотать успокоительное перед приходом на работу. Нет сомнения, что это модель, не смотря на то, что ее редко так характеризуют, поскольку стандартное для менеджеров «Краткое руководство для погонщика» (Bogeyman Briefing) включает советы типа: «Не выдавай информацию добровольно. Формулируй кратко. Если тебя спрашивают, где план управления проектом, скажи, что в Хранилище (Registry)». Адвокат должен давать похожие советы клиенту, подвергаемому перекрестному допросу!

В ISO 9001 нет абсолютно ничего, что требовало бы оправдать ритуал такого вот пути совершенствования. У нас вообще нет проблем с ISO 9001. В действительности мы говорим, что разговор о «следовании ISO 9001» в то время, когда мы даже не способны применять с положительной мотивацией сам ISO 9001, превращает ту же самую старую глупость в еще один «радикально новый прорыв в науке менеджмента». Ну, а что думает об аудите качества команда счастливых картостроителей?

Во-первых, объектом пристального внимания однозначно должен стать процесс сам по себе. Мы должны оказать любезность работникам, предполагая, что они делают свое дело добросовестно, поскольку это всегда так, даже когда их держат за полных идиотов. Мы, таким образом, предполагаем, что любая проблема, по умолчанию, — это системный просчет процесса. Нехорошо сваливать повторяющиеся крушения самолетов на «ошибки пилота» — очевидно, что нуждается в перепроектировании эргономика кабины.

Во-вторых, выполняемые аудиторами сравнения, должны проводится между возможностями процесса и тем, что требует от пользователей бизнес. Одна из худших вещей, возникающая от враждебного аудита, — это то, что разногласия при определенных обстоятельствах могут легко вылиться в оргвыводы. Например, большинство процессов содержат пункт, говорящий, что в записях у кадровиков должны делаться отметки о прохождении обучения. Это вполне соответствует полуквалифицированной работе, когда рабочие могут получать «билетики», позволяющие им выполнять специфические задачи. В транспортном отделе часто требуется получать сертификаты из-за законов, и там проблема немного другая. В программирующей команде формальные курсы обучения дают очень мало по сравнению с навыком, получаемым в команде, поскольку почти никогда не имеют отношения к делу. Повышение квалификации происходит либо на работе, либо за счет свободного времени работника. Многие программисты проводят по нескольку сотен часов в год за самообучением дома. Авторы основанных на «или иначе» процессах должны помнить, что наниматель даже не смеет потребовать от работника разглашения, что же он изучает дома, поэтому не стоит грубить ему, уходя от вопроса, поскольку менеджерам проектов действительно нужна эта информация и им приходится спрашивать вежливо. Так что проверка бессловесной покорности глобальному механизму бесполезна по сути и приведет только к спорам об интерперетации. Вместо этого аудитор должен оценить локальные потребности и удостовериться в применимости процесса в свете этих потребностей.

В-третьих, аудитора нужно рассматривать как коллегу по бизнесу со своим положительным вкладом в работу. Эти люди видят сотни потребностей бизнеса и картотек, автоматизированных и ручных. Если бы глупейшая война между проверяющим и проверяемыми смогла превратиться в совместную критику процесса, проверяемые получили бы возможность открыто говорить о своих проблемах, вместо игры в молчанку, как это советует большинство менеджеров. Только тогда, когда они знают, в чем заключаются настоящие проблемы, аудиторы смогут покопаться в обширном опыте и предложить решения, которые, как они видели, срабатывали у других.

Аудиторам качества не следует быть счетчиками зерна, единственный положительный вклад которых заключается во внедрении изысканных ритуалов для компенсации неестественной сложности процесса. Их роль должна идти гораздо дальше. Роберт Хайнлайн (Robert Heinlein) сказал, что цивилизация строится на библиотечной науке, а аудиторы качества — это современные библиотечные ученые инженерной индустрии. Они могут сказать нам, как дешевле всего сохранить данные так, чтобы мы смогли найти их позднее, при условии, что мы знаем что ищем.