Михаил Елашкин - SAP Business One. Строим эффективный бизнес

Однажды сороконожку спросили, с какой ноги она начинает движение. С тех пор она не может сдвинуться с места, мучительно размышляя над тем, с какой ноги начинать.

Это старая шутка, но попробуйте задуматься: как вы управляете своей компанией? Не знаю, может быть, существуют такие руководители, которые строят модели управления и реализуют их. Но, наверно, они занимаются не тем бизнесом — им бы учить других и писать учебники. Малый и средний бизнес — не то место, где есть возможность философствовать и строить теории. Быстрый, подвижный, он требует моментальной реакции на изменения и выверенного управления. Парадокс, но управление нужно, а задумываться об этом нет времени!

Этот парадокс легко разрешается, если принять во внимание огромное количество теоретиков, которые строят модели бизнеса и экономики. Честно говоря, каждая модель достаточно проста и очевидна, но лучше воспользоваться уже готовыми чем тратить свое время на новые. Посмотрим на простую диаграмму (рис. 3), где показана схема управления предприятием.

Рис. 3. Схема цикла управления предприятием

Можно выделить следующие основные функции в процессе управления:

• Принятие решения.

• Организация.

• Регулирование, или контроль сверху.

• Обратная связь, или контроль снизу.

• Учет.

Выделим в этом списке последний пункт — учет.

Это особая функция управления, формирующая представления о ситуации. Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Учет обеспечивает сбор и обработку этой и другой необходимой информации. Качество отображения и его адекватность реальности оказывает непосредственное влияние на эффективность управления предприятием. Учет является основой для всех других функций и охватывает сразу несколько этапов в цикле управления — планирование, исполнение, контроль за ним, анализ и корректировка планов или целей.

Построение в компании системы учета в целях управления ее бизнесом аналогично постановке бухгалтерского (финансового) учета и реализуется похожими этапами, а его использование должно регламентироваться документами, по содержанию аналогичными документам, которые регламентируют практику бухгалтерского учета. Однако имеется значительное различие в статусе этих документов связанное с различием пользователей бухгалтерской и управленческой отчетности. Бухгалтерский учет, который обязаны вести все предприятия, отражает исключительно финансовую отчетность и предназначен в основном для создания соответствующего образа предприятия в сознании государственных налоговых органов и только во вторую очередь — для руководства компании. Именно поэтому бухгалтерский учет регламентируется внешними по отношению к компании стандартами Для бухгалтерии «несть ни эллина, ни иудея», все предприятия не просто равны, а одинаковы. Такой высокий уровень абстракции позволяет использовать бухгалтерскую отчетность, одинаковую для любой отрасли деятельности, но именно этот уровень абстракции делает эту форму учета малопригодной для оперативного управления бизнесом Для обретения руководством «зрячести» необходима система управленческого учета. Цель такой системы — отчетность, на основе которой можно принимать правильные управленческие решения Но отчетность — это только вершина пирамиды управленческого учета, в основании же лежит сбор релевантной информации, ее группировка, систематизация и представление в том виде, который более всего отвечает требованиям менеджеров и владельцев бизнеса — конечных потребителей информации. Поэтому управленческий учет как обособленный процесс не является эффективным. Важна совокупность планирования, учета и контроля Только тогда возможно управление компанией, а не учет произошедшего. Такая свобода ведет к тому, что управленческий учет не имеет однозначных стандартов и может строиться на основании большого множества существующих практик или быть вообще полностью разработанным для единственной компании (если это кому-то придет в голову).

При постановке управленческого учета важно продвигаться в направлении от поставленных управленческих задач (стратегическое и бюджетное управление) к организации работы на местах (оперативный учет). Конечной целью построения системы управленческого учета в компании является создание такого режима работы, при котором менеджмент сможет получать абсолютно точные и максимально оперативные ответы на свои вопросы.

«На самом деле все фирмы ведут управленческий учет. Только одни — в обычных школьных тетрадях; под стать этому работает и их бизнес. А другие — с помощью системы управленческого учета, которая позволяет в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах».

В чем суть управленческого учета и почему недостаточно бухгалтерского учета? Рассмотрим некоторые примеры. Например, вопрос цены. Не всегда цена адекватно отражает реальность. Представьте себе, что производство или отдел продаж выделены у какой-то компании в отдельную фирму. Эта фирма получает в качестве полуфабрикатов продукцию головной компании по фиксированным ценам отгрузки. Но насколько эти цены реальны? Ведь, так как все равно идет работа «на один карман», играя ценами, можно снижать налоговую нагрузку или перекачивание денег в производство. А если в схеме используется оффшорная компания? Бухгалтерский учет покажет только то, что компания хочет показать налоговым органам. Это может быть позитивно для бизнеса, но чем управляет директор такой компании? Как ему оценить реальные результаты работы?

Другой пример — учет использованного стоимости сырья в себестоимости конкретной партии произведенного товара. Если цена на сырье постоянна, то все просто. А что делать, когда она меняется? А вопросы отнесения расходов на соответствующие проекты? Хорошо поставленный управленческий учет позволяет учитывать даже затраты на коробку конфет секретарше чиновника, выдающего разрешения, и отнести этот расход на себестоимость проекта.

Приведем пример из практики одной из компаний, участвовавших в написании этой книги. Собственно компания состоит из четырех юридических лиц: розничного магазина, оптового магазина, дистрибьюторской компании и строительной бригады. Представьте себе, что бригаде срочно понадобилась банка какой-то редкой краски. Ее можно купить в собственном магазине, но предположим, что ее там нет. Но она есть у дистрибьюторской компании, которая заказала ее для своего клиента. Бригада получает банку краски со склада дистрибьютора, заказывает ее в магазине, который ее закажет, купит и вернет дистрибутору. Представили? И как это все проводить по бухгалтерии и как учитывать в расчете стоимости проектов? А еще у этой группы компаний два хозяина, которые должны иметь возможность видеть что происходит, чтобы доверять друг другу. А еще они хотят разделить бизнес…