Хенрик Книберг - Scrum и XP: заметки с передовой

Возможные способы решения проблем, найденных командой на ретроспективе, могут оказаться полезными не только для неё самой, но и для остальных.

Как же собрать все эти результаты? Мы выбрали достаточно простой способ. Один человек (в этом случае я) принимает участие во всех ретроспективах в роли «связующего звена». Без всяких формальностей.

В качестве альтернативного варианта можно предложить каждой команде составлять отчёт о проведённой ретроспективе. Мы пробовали и этот способ, но поняли, что немногие читают такие отчёты, а ещё меньше тех, кто делают выводы из прочтённого. Поэтому мы остановились на самом простом способе.

Наиболее важные требования для человека, который будет «связующим звеном»:

• Он должен быть хорошим слушателем.

• Если ретроспектива проходит очень вяло, он должен быть готов задать простой, но меткий вопрос, который подтолкнёт людей на дискуссию. Например: «Если бы можно было повернуть время вспять и переделать этот спринт с самого первого дня, чтобы вы сделали по-другому?».

• Он должен быть согласен тратить своё время на посещение всех ретроспектив всех команд.

• Он должен обладать необходимыми полномочиями, которые помогли бы ему взяться за выполнение предложенных командой улучшений, выходящих за пределы возможностей самой команды.

Такой подход работает достаточно хорошо, но это не значит, что нет подходов намного лучше. Как только найдёте что-то новенькое, дайте мне знать.

Предположим, команда пришла к выводу, что «мы слишком слабо общались внутри команды, поэтому мы постоянно мешали друг другу и переделывали архитектурные решения».

Что нам с этим делать? Организовать ежедневные встречи для обсуждения архитектуры? Внедрить новые средства, чтобы упростить общение? Создать больше страниц в wiki? Может, и да. А может, и нет.

Оказалось, что достаточно всего лишь четко определить проблему, и она часто решается сама собой в следующем спринте. В особенности, если на стене в рабочей комнате повесить записи по ретроспективе спринта (что, к нашему стыду, мы так часто забываем сделать!) Имейте в виду, что каждое изменение имеет свою цену, поэтому перед тем как его внедрять, подумайте, может, стоит ничего не делать вообще и надеяться, что проблема станет меньше или исчезнет совсем.

Пример, приведенный выше («мы так слабо общались внутри команды…») — это классический пример того, что решается лучше всего бездействием.

Если в ответ на каждую жалобу пытаться что-то делать, народ с неохотой будет рассказывать про свои даже самые мелкие проблемы, которые могут быть ужасными.

В этой главе я постараюсь описать стандартные проблемы, которые всплывают в ходе ретроспектив, и возможные пути их решения.

О, это классика жанра. Каждый день на Scrum'е можно услышать, как люди произносят избитую до боли фразу: «Я не знаю, что мне сегодня делать». И вам приходится изо дня в день тратить кучу времени для того, чтобы после Scrum'а найти задачи для этих ребят. Мой совет — делайте это заранее.

Стандартные действия:никаких. Возможно, команда сама решит эту проблему на следующем планировании. Если же это повторяется из раза в раз, увеличьте время на планирование спринта.

Стандартные действия:

• Попросите команду уменьшить фокус-фактор на следующий спринт, чтобы у них был более реалистичный план.

• Попросите команду более подробно записывать случаи вмешательства (кто и как долго). Потом будет легче решить проблему.

• Попросите команду переводить все внешние запросы на ScrumMaster'а или Product owner’а.

• Попросите команду выбрать одного человека в качестве «голкипера» и перенаправлять на него все вопросы, которые могут отвлечь команду от работы. Это позволит остальной части команды

• сконцентрироваться на своих задачах. В это роли может выступать, как ScrumMaster, так и любой член команды, которого нужно будет периодически менять.

Стандартные действия:никаких. Скорее всего, в следующий раз команда не станет браться за нереальный объём работ. Или, по крайней мере, поскромнее оценит свои возможности.

Стандартные действия:

• Попробуйте создать более благоприятную атмосферу или перевезите команду на другое место. Куда угодно. Можете снять комнату в отеле (см. стр. 43 «Как мы обустроили комнату команды»).

• Если это возможно, попросите команду уменьшить фокус-фактор на следующий спринт с чётким описанием причины: шум и бардак в офисе. Может быть, это заставит Product owner’а начать пинать вышестоящий менеджмент насчёт вашей проблемы.

Слава Богу, мне никогда не приходилось перевозить команду в другое место. Но если придётся — я это сделаю.:o)

В реальной жизни невозможно постоянно бежать как спринтер. Между забегами вам в любом случае нужен отдых. Если вы бежите с постоянной максимальной скоростью, то, по сути, вы просто бежите трусцой.

То же самое наблюдается в Scrum’е, да и в разработке программного обеспечения в целом. Спринты очень изматывают. Как у разработчика, у вас никогда нет времени, чтобы расслабиться, каждый день вы должны стоять на этом проклятом Scrum-митинге и рассказывать всем, чего вы добились вчера. Мало кто может похвастаться: «Я потратил большую часть дня, положив ноги на стол, просматривая блоги и попивая капучино».

Помимо собственно отдыха, есть ещё одна причина для паузы между спринтами. После демо и ретроспективы, как команда, так и product owner будут переполнены информацией и всевозможными идеями, которые им следовало бы обмозговать. Если же они немедленно займутся планированием следующего спринта, то есть риск, что они не смогут упорядочить всю полученную информацию или сделать надлежащие выводы. К тому же у Product owner’а не хватит времени для корректировки его приоритетов после проведённого демо и т. д.

Плохо:

Перед началом нового спринта (если быть точным, после ретроспективы спринта и перед планированием следующего спринта) мы стараемся добавлять небольшой промежуток свободного времени. Увы, у нас это не всегда получается.

Как минимум, мы стараемся добиться того, чтобы ретроспектива спринта и следующее планирование спринта не проходили в один и тот же день. Перед началом нового спринта каждый должен хорошенько выспаться, не думая при этом о спринтах.