Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 167

К оглавлению

Опубликовано05 апреля 2013

Йон Соберг (Jon Soberg), в прошлом серийный предприниматель, а сегодня управляющий директор Blumberg Capital, считает, что если основатели стартапа нанимают в команду «так-себе»-сотрудников, то рано или поздно их компания погибнет.

В своём блогеинвестор разделяет всех участников коллектива стартапа на пять классов:

«A»: не нуждается ни в чьей помощи в процессе своей работы, готов брать на себя ответственность, инициативен. «B»: в целом справляется с работой, отдельные поручения исполняет хорошо, но иногда нуждается в помощи коллег. «C»: просто «средний» штатный сотрудник, не имеет никаких шансов на то, чтобы преуспеть в своей области. «D»: плохой исполнитель — такой человек не должен задерживаться в команде стартапа надолго. «F»: менеджер стартапа — по-хорошему, должен был уволить такого сотрудника «ещё вчера».

Хотите построить эффективный бизнес и привлечь инвестора? Вам подойдут только игроки уровня A. Проблема большинства молодых команд, размышляет Йон Соберг, — в большом количестве «средних» исполнителей, которых нельзя назвать профессионалами своего дела. Основатели проекта доверяют таким людям критически важные задачи (в том числе хедхантинг или работу над продуктом), те выполняют их «достаточно хорошо» — и в итоге стартап топчется на месте, не эволюционируя. Со «средними» работниками вы упускаете большинство возможностей, так как они тратят слишком много времени на то, что другие энтузиасты могли бы сделать быстрее и, скорее всего, качественнее. «Даже если бы я мог нанять десять «B»-программистов по цене одного «A»-сотрудника, я бы этого никогда не сделал», — заключает эксперт.

Подобной позиции придерживается и Марина Трещова, генеральный директор Fast Lane Ventures. В одном из своих интервью она советуетстартапам: «Главное правило: не экономьте на профессионалах. Да, они стоят дороже, их сложнее заинтересовать и удержать, но эффективность их работы покроет все издержки. Вам не придётся контролировать каждый шаг, терять время на объяснения и исправление чужих ошибок, выполнять за них их работу, в конце концов, менять состав и начинать обучение заново».

Итак, качественно выполнить свою работу, и не более, — этого недостаточно для тех, кто присоединяется к стартапу. Эти люди должны быть готовы к «сверхусилию» и к постоянной необходимость жертвовать личным временем во имя успеха проекта.

Принято считать, что каждый стартап должен иметь в своём составе технического учредителя (hacker, CTO), генератора прибыли (hustler, CEO) и дизайнера (designer, UX/UI) – людей с большим опытом в своей сфере. Однако могут ли стартапы, не готовые раскошеливаться на высокие зарплаты, пригласить специалистов высокого уровня для всех других позиций?

Для начала, эксперты не советуют приглашать в проект «звёзд». Яркие строчки в резюме не всегда соответствуют реальному уровню компетенций человека. Вы хотите перекупить несколько программистов из «Яндекса»? Будьте готовы к тому, что эти люди быстро уйдут от вас к тем, кто предложит ещё больше. В итоге в вашем проекте какое-то время проработает именитый программист (не за идею, а за деньги), сделает свой отрезок работы более эффективно. Но стоят ли полученные результаты бюджетных «дыр»? Об этом стоит задуматься.

- Для российских стартапов проблема с качественными кадрами действительно стоит очень остро, — считает Игорь Балк, предприниматель с двадцатилетним опытом в разработке ПО и управляющий директор Global Innovation Labs. – В своё время мы приглашали на собеседования в Питер людей со всей страны – настолько было сложно найти людей с «горящими глазами» и «умелыми руками».

По мнению эксперта, вопрос именно в том, где искать увлечённых людей, в то время как размер зарплаты программиста – это всегда функция географии. Скорее всего, стартапу в Москве придётся платить своим программистам больше, чем, скажем, аналогичной компании в Томске. Именно поэтому привлечение иностранных работников для стартапа — обычно тоже функция наличия средств и необходимости найти людей с определёнными навыками. По сути, фаундеры должны проанализировать, где (по стране, по миру) есть люди, которые обладают должным уровнем профессионализма и доступны команде за те деньги, которые компания может себе позволить потратить.

Если стартап привлёк первые инвестиции и перед проектом стоит цель как можно быстрее развивать бизнес и масштабироваться, набор хороших специалистов становится ещё более критичным фактором успеха. В этой ситуации главам стартапа стоит работать в двух направлениях: искать людей через привычные размещение вакансий в интернете и мониторинг резюме на специализированных порталах и одновременно узнавать у всех своих знакомых, нет ли у них на примете классных программистов. Нужно использовать все каналы рекрутинга, так как если вакансия в стартапе уже открылась, значит, необходимость в разработчике уже есть и на долгие процедуры отбора кандидатов терять время не нужно. В этой ситуации даже есть смысл платить людям (и даже «середнячкам») чуть больше – настолько ценнее для стартапа время, которое нельзя упустить. «Лично я знаю несколько примеров, когда в стартапах люди получали чуть больше, чем в среднем по рынку, — говорит Игорь Балк. — Потому что привести сотрудников в тот момент для компании было важнее, чем сэкономить деньги».

Гайдар Магдануров, директор но инвестициям Runa Capital, считает, что после того, как стартапу удалось поднять деньги, нанимать высококвалифицированных, ценных сотрудников становится проще. «Если у инвестора есть хорошая репутация на рынке, его инвестиции — большой кредит доверия компании и аргумент для профессионалов. Особенно если это smart money, когда вместе с деньгами инвестор даёт портфельной компании свои связи и экспертизу, как это делаем мы», — отмечает эксперт.

Привлечение «середнячков» фактически ставит стартап перед необходимостью тратить время и деньги на их обучение. Вопрос лишь в том, сколько ресурсов потребуется, чтобы «более-менее» программисты доросли до нужного уровня. И если сотрудники способны быстро схватывать новое, возможно, это и не трагедия, рассуждает основатель и глава проекта Familyspace.ru Алексей Жарков. «Зачастую обучение сотрудника — единственный вариант. Просто потому, что критично важных компетенций на рынке может не быть вообще, а затянувшийся поиск наиболее подходящего стоит намного дороже. Именно поэтому я бы поставил отношение к работе выше по приоритетности, чем профессиональные качества. Если у человека есть желание развиваться, шанс сделать из него по-настоящему уникального специалиста высок», — отмечает руководитель стартапа.